HR要做公司里做会讲故事的人！开会最后一个发言还能有人听，如何做到？

HR要提升在组织中的影响力，发挥更大价值，有哪些办法？高管教练、《故事力》作者高琳认为，HR在关注人之外，更应对各种“关系”有深刻的认识，并准确寻找自己在其中的定位。所有关系中都蕴含着动态的冲突，HR要善于从“冲突”中寻找线索，提升自己讲故事的能力。不论是通过定量数据还是定性素材，都要牢记讲故事“以终为始“，旨在解决听众的问题。

以下内容来自高琳在领英“BelieveIn x10力：用数据说话”线上圆桌会上的分享，由领英编辑后发布。

我在创业成立“有意思”这家培训和教练机构之前在摩托罗拉做了11年的IT。当时做IT和HR是难兄难弟，为什么这么讲呢？在任何一家组织，你看这个部门是否有话语权、有影响力，就看他们在业务会、战略会上的发言顺序。

像HR、IT，顺序都比较靠后。如果前面的老大说秃噜了，可能就没我们的份儿了。不过那个时候HR比IT还是更靠前的。现在HR的管理者已经进入到了金三角，所以HR的地位是进步了。

我现在成为了一名创业者，也算是升级到经营者和管理者的角色。所以今天就想跟大家探讨：无论是部门管理者还是企业经营者，我们如何更好地用数据呈现影响力？

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HR要做公司最会讲故事的人

今天参会估计有一半是HR，一半是高管，所以我想问大家一个问题：在一个组织里，执行者、管理者和经营者，中间有重叠的那一部分，就是作为HR需要关注的；那么你关注的那一部分到底是什么？

HR不仅要关注人，更要关注关系

很多HR会说关注的是人，因为大家都知道HR是人事部，但我认为HR不仅仅是关注人，因为人是一个更单点的思维，维度相对较低；今天我想分享的一个观点是HR其实关注的是关系——人和组织，人和人之间的关系。一旦说到关系，其实它就是一个更高维度的思维。

因为只要有关系的地方，就一定有冲突。

■人与组织的冲突

一家组织里会有不同的冲突，首先是人和组织的冲突。因为我们作为个体，我们有自己的职业发展目标，我们有个体想要的生活方式，但是组织给了我们一堆组织KPI，一堆组织架构，所以人和组织在发生关系的过程中一定是有冲突的。而做OD（组织发展）的人，就是为了让人和组织的关系更和谐。

■人与人的冲突

其次是人和人的冲突。为什么在阿里管做人事的人叫政委？就是因为他们需要去协调各种各样人和人之间的冲突和关系。

■人与自己的冲突

最后人和自己会不会有冲突？这可能是我们所有冲突中最大的来源。我现在作为CEO，我有我的HRBP，我的HRBP也会给我做工作。当我陷入了纠结，焦虑和各种各样的烦恼的时候，我的BP也会来做我的工作，因为这其实是我和我自己之间发生了冲突。

HR是活在冲突里，也是活在故事里

之所以要讲这个，因为这是非常重要的一个道理，跟我的这本书《故事力》有关。在这本书里，我给了故事一个定义，其实就是“无冲突，不故事”。

当我们一旦有冲突，无论是人和环境、人和他人、人和自己……那就一定有故事。按照这个逻辑，在一个组织中，HR是活在冲突里，也是活在故事里，你本人就是个故事。

所以在任何一家公司里，我认为最应该会讲故事的人是HR。

如果你还不会讲故事，那你可能要去获得这个技能，因为你身边到处都是故事的素材，包括你在组织里面获得的各种各样的数据。当你有了这些数据后，其实HR是最应该把它变成一个故事的人，所以这是我的第一个观点。

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用数据讲好故事，就要找波动、找对比、找关系

接下来我们来讲怎么把数据变成一个故事。很多公司会做各种各样的数据调研，比如你们做了一个员工满意度的调查，针对收集上来的大量的数据，该怎样和管理者汇报呢？

我猜想或者是我看到的，通常都是从一堆的数据和图表里面挑一些我认为很重要的、特别值得领导去关注的内容，然后以PPT的方式向跟领导汇报。

这里会有一个问题：任何人职位越高，他的注意力越短，越不能够集中精力去听你说话。不是因为他人不好，是因为他的事情太多了。如果你在跟他沟通的时候，没有在一开始就迅速抓住他的注意力，他很容易在后面就走神了。

如果是在外企这种“你好我好大家好”的文化里，他还可以点着头微笑地听你说；如果去到一些文化更狼性的企业里，可能就直接把你打断了，问你想说什么？这时你就被直接问住了。

不解决问题的数据图表，就是问题

而有了这些数据后，最重要的是要帮助你的听众解决问题。任何一个人，无论他是什么级别的人，当你帮他解决问题的时候，他都会有兴趣去听。

关于如何呈现故事，今天我有三个观点和大家分享。第一， 不能帮助别人解决问题的数据和图表，就是问题。

如果无法和听众建立共鸣，他们就不想听你讲，就没有这个注意力。那我们怎么去跟听众建立共鸣？这个时候就要讲故事。

如何与听众共鸣？找波动、找对比、找关系

在《故事力》的书里，我们给故事做了一个更精准的定义，即为了影响一个特定的受众，在一个特定的场合，讲一个特定的故事，为了实现一个特定的目的。最终我们在职场里讲故事是为了产生影响，那既然是影响，就是要去跟对方建立共鸣。

可能大家会把这故事想的特别大，其实很简单：

数据一旦有了波动，就变成了一个故事；

数据一旦有了对比，就变成了一个故事；

数据一旦跟其它的数据发生了关系，就变成了一个故事。

甚至这个关系是有点冲突的，比如你的业务增长非常快，但是你的员工满意度在下降，这是不是一个对比？而且是一个冲突的对比，这样故事就有了，你得去解释这是怎么回事。所以不用把故事想的太大，你就找波动、找对比、找关系，尤其是有冲突的关系，你就可以讲出一个故事。

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在职场上讲好故事，要以终为始

现在我们去看怎么讲好故事。这和在职场上汇报、面试时讲故事一样，我们需要先拎得清：讲这个故事是为了实现什么？帮助对方解决什么问题？所以你需要“以终为始”讲故事。

但大部分时候，我们在职场看到的是，大家都是想哪说哪，比如说我手下有三个部门，一个是招聘的团队，一个是做人才发展的团队，一个是做薪酬福利的团队，他们有一堆数据图表，也许是按时间顺序去组织，而这样组织的数据图表的逻辑全是以自己为中心。

别忘了沟通是需要考虑到对方才叫沟通，否则的话就是只沟不通。

HR不能只看自己的数据，也要看懂业务的数据

所以在挑这些数据的时候，一定是以终为始，先看你要为对方解决的问题是什么。之前在找数据的时候，你不能只看HR的数据，还要去看业务的数据。

如今对HR同事的挑战特别大，因为你不能只了解自己的那摊事，还要了解业务的，要看懂业务的数据跟HR的数据之间的关系，在去呈现的时候，实际上是解决业务的问题。

很多人会问我，我也跟业务领导讲故事，为什么他还是不听我的？

很简单，因为你讲的很多都是what，然后你经常从what就跳到了so what。而业务领导并不在意这些，他只在意一件事：“你说了这么多，那我能做什么”。

掌握核心故事模型：

背景、冲突、解决方案和美好结果

在《故事力》里我创造了一个学习方法，叫故事模型，教你如何将六大故事模型应用到八大场景里。而它们都是基于这个故事线：背景、冲突、解决方案和美好结果。

对于HR来讲，你要描述的就是：现状（what）、然后发生了什么样的挑战（then what），最后又有一个什么样的后果（so what）。

然后你再去跟领导提“我想要做什么、改变什么方案、什么建议。这个“now what”才是一个有故事有逻辑的呈现方式。有了这个思路，你再选择图表数据的时候，只需要把它们套到这个故事线里。

故事就是最走心的定性数据

HR身边到处都是故事，但有时候可能会被“数据驱动”这个前两年非常火的概念给带跑偏了。

前年我去一家公司做年会演讲嘉宾，我前面是一位公司HR负责人分享，讲员工满意度调查。我听了大约十分钟，觉得特别奇怪，你不是HR么，为什么更像是一个大数据中心的负责人，一直在展示各种各样的数据、图表？

其实故事就是一个非常走心的定性数据。

我之前读博士做研究的时候，老师说只有两种数据——定性的和定量的。定量的就是大家特别喜欢的数据和图表，但别忘了定性数据也是非常有利于提升影响力的。

当你讲完了你的what，then what，so what，就要琢磨：这几个点里哪一个是可以用一个故事来代替的，而不是非要去讲图表。

假如你们公司现在面临转型，然后通过这个员工满意度调查发现了一些问题，比如员工感觉到自己可能跟不上公司的转型步伐，然后你做了焦点访谈，收集到了他们的反馈。

这就可以变成一个案例或者是故事，而不一定非要大量摆数据，讲道理。

这是我想跟HR朋友们特别强调的，因为你们做的是关系的工作，而关系的工作其实是一个非常高维的思考。

最后分享一句得到CEO脱不花对故事的定义：意义即故事，故事即意义。

我觉得这句话说得特别有道理，而且特别适用于HR的同学。当我们能够从一堆的数据和图表中提炼出背后的意义，其实你就是在讲故事。

作为HR，你有责任和义务为你们的员工和管理者去讲故事。在讲故事的过程中，你就是在为你的员工和管理者赋予他们的意义，赋予他们工作的意义，赋予他们在企业中的意义。

HR的工作其实是一个非常赋能的工作。

如果能把这个意义讲出来，就是一个特别重要的能力。

本文由领英HR精英汇原创。内容整理自高管教练、《故事力》作者高琳的演讲。封面图片及视频来源于领英，正文图片由高琳授权提供。如需转载，请联系后台获取授权。 封面及文章图片来源于领英。 如因版权等有疑问，请于本文刊发30日内联系我们。