「案例」健身数字新创新—乐刻，数据分析带来的新模式与盈利机会

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企业用产品、服务满足客户的需求，信息化的技术助力效率提升以及相关数据打通。

对于健身行业而言，一般过完年的三月属于爆发期，三到四月份之间有现金流进而支持下半年的运转，比如房屋租金等；但今年由于疫情影响，将近4个月的“颗粒无收”，没有这部分现金流，导致资金链完全断裂。

门庭冷落的健身行业要生存下去就必须负重前行，规模越大所付出的成本就越高。

各地所遭受的疫情程度不同，低风险地区3月中下旬已陆续开店了，但人流明显受到影响，很多健身房倒闭的，也有创新的，例如和支付宝合作，推出蚂蚁信用代扣合作，可以分期支付会员费，其次年卡可以按日扣费，即便健身门店关闭，支付宝终结服务也不会影响个人。

这些都是疫情带来好的现象，当运动健身平台乐刻6月公布了，在武汉与北京的部分门店尚未恢复营业的情况下，平台5月的销售额突破1.01亿，同比增长11%，服务人次已恢复至去年同期水平的信息时，不由得关注了这家由前阿里老员工创立，以线上直播为基础，把数据分析用到了极致，专注细分市场，注册为网络技术公司，进行了数轮融资，包括腾讯、治平资本和高瓴资本的新兴健身平台。

乐刻运动成立于2017年，门店超500家。通过在直播平台中输出运动教程和知识问答，示范在家运动的正确姿势，乐刻获得了近10亿的全网参与量。目前四个线上产品：乐刻live直播间、私教直播减脂营、LOVFITT宅家训练营、线上私教1V1，前三个已经实现盈利。2019年，乐刻落地了近100家合伙人门店，利用高于直营店的效率，搭建“一公里健身圈”，满足用户随时约健身、约打球、约游泳的不同需求。乐刻致力于打造运动健身的生态入口，在平台中为用户创建各种运动场景。

据悉乐刻作为数字化平台，将用户、教练、课程等与健身房门店三个环节串联起来，教练和门店解决用户服务的问题，平台则帮助其解决成本、效率和供应链丰富度的问题。

乐刻主打小型规模、24小时营业和月付制，月卡费用从129元～299元不等。

成立的2015年，当时共享健身舱、科技健身、线上健身、健身O2O等概念层出不穷，一、二线城市的商圈和社区频频冒出各种新式健身房，包括乐刻、Keep、超级猩猩等运动健身创业公司均在此期前后成立。

在不少同时创业的项目里，乐刻活下来，截至2020年6月底，门店数量达到500余家，其注册用户更是超过了450万。

一、创立来自分析

任何一个行业如果成本发生大的变化，就会有一个高速发展的机会。

健身行业进来几年迎来“寒冬”——投诉持续增长，服务口碑暴跌，社会信任度持续下滑，各种新兴健身平台和各类健身教练良莠不齐，甚至有不少健身品牌退出市场，但是面对向往普遍大众对于健康市场的需求以及近几年运动风行，健身行业依然有很大的市场。

相比发达国家健身人口过20%的渗透率，国内只有08%，有相当大的提升空间，这让原老阿里人韩伟（乐刻创始人）发现了创业的机会：运动健身行业最重的成本支出是场地和教练，如果能够适度地共享场地，并将教练“脱媒”、通过平台进行调度，就极有可能大幅降低行业成本。

乐刻在一开始定位就是匹配用户、教练、场地的平台，但当时线下合适的健身房供给不足，也没有可供参考的成功模板，只有先从健身房先做起。

乐刻第一家门店在杭州写字楼10楼开张营业，并将业务实现在线化，在线购买、在线预约、在线课程打卡与评价、反馈等。300多平米的面积，三个月营收近200万元，高峰时期单月收入接近80万元。

从健身行业发达的美国市场来看，健身房小型化、社区化是大势所趋。实体线下门店通常都会受到获客半径有限的制约，健身房也不例外，无论面积多大，健身房的实际获客半径只有1-1.5公里，传统大型健身房（3000-5000平米）大多选址于人口密集的大型社区或商圈，但如果把3000平米的健身房改成300平米成本至少能降80%。

根据数据以及发达国家健身行业行业发展趋势，乐刻创始人判断小型化、24小时运营、月付制及私教这样细分领域的巨大市场机会，乐刻按照这样的战略执行，所以门店一般省去了前台和淋浴室（会对场地有要求，也会增加服务与维护成本），但配置了健身器械区、团操房和私教。

二、从分析客户需求出发

据数据统计，健身房主流用户群在20～50岁间，大型健身房的核心用户是有钱、有毅力、有时间的高端用户，再以私教和氛围带动有钱但在毅力或时间上有所欠缺的用户冲动消费。从用户的可支配收入、毅力程度、可支配时间等维度来看，有大量不同层次的需求没有得到满足。

在此数据分析基础上，乐刻成立初期，曾用“99元包月健身”作为其宣传语，并推出月卡、季卡和年卡。经过经营尝试与统计分析后，月卡费用从129元到299元不等，根据门店所在城市及具体位置有浮动，季卡和年卡相应有差别。

月付制可以说是订阅会员制，即用户通过付费获得一定时限的会员服务与权益，降低了首次、前期健身的门槛，但扩大了目标人群。相比传统健身房的“年卡预售”，通过一次获客绑定用户一年甚至多年的消费选择，其次再推销各种产品、私教等付费服务让客户连续消费，多会让客户因为频繁推销以及差异化的对待有所不满。

月付制是不同的运营逻辑，传统的年卡制主要靠营销和销售，一旦买单后除了私教教练几乎不会经营用户。付费周期越短的方式越需要经营用户，需要用户频繁消费。

健身是一件“反人性”的事，靠用户自己坚持困难重重，为了做好用户的运营，乐刻先以直播模式鼓励分享个人训练或者教授的内容，在众人监督下打卡坚持运动。

同时提供大量不同类型的团操课，除了自主研发课程，还引进了莱美LesMills、Radical fitness、Zumba等国内外风靡多年的体系课程，并设计一定目的或目标的小班训练营。目前，乐刻会员的月留存在60%-70%之间，在国内属非常不错的成绩。

三、盘活周转率

所有行业里，只要周转率提高就能保证资金周转，给企业生存以及盈利提供空间，和餐饮行业翻台率一样，要盘活健身行业的资产，除了场地资源使用最大化以外以外还有教练。教练是健身行业很大的成本支出，如何能让教练产生更多价值并降低成本，乐刻的做法是让教练平台化，利用平台进行时间和内容的调度，提高匹配效率，类似网约司机。

网络的特点是规模，尤其是平台，乐刻平台上的签约教练多至8000多人，其中，团操教练2600余人，私教则达到5500人左右。通过平台实现教练空余时间利用的最大化，让教练时间自由、收入提高，降低了门店固定成本，空间和人的再利用，让门店没有拉新和销售的重大压力，不同教练带来的差异化与新鲜感也能提升客户的满意度。

经过测算，一个私教的匹配半径一般覆盖到相邻的4-5家社区门店，乐刻也不鼓励教练全城跑，因为付出的时间和交通成本也会很高。

乐刻数据发现，多角色教练的平均收入是单角色教练的3倍，教练会的越多，一方面能丰富门店服务内容品类，另一方面还有利于其获取更高收入，所以乐刻还为教练提供了大量培训以实现“双赢”。

教练可根据自己的能力组合不同的健身服务，同时担当团操教练、私教、训练营教练等多个身份，同时星级评分制结合分成比例或团操课的课时费的差异以提升满意度。星级评分体系涵盖了会员评价、上课人次人数、复购率、持有证书数量、比赛名次等多个维度。

据《2019中国健身行业数据报告》显示，教练平均年龄基本在 24-28 岁之间，超过40岁的教练仅占1.4%，从业时长超过10年的占2.3%，与之相反的是，年龄25岁以下教练占比 44.7%，18-20岁做教练并不鲜见，教练陷入“青春饭”的困局中，同时低学历、简单的知识体系也难以服务明显收入、知识结构高于他们的客户，这也一定程度说明了健身教练的人员流失严重及行业发展的亚健康状态。

为此乐刻自研的培训体系，并设计乐刻学院，帮助教练考取国内外各类职业资格证、提供收费的知识结构更新，这部分同样能为乐刻带来收入，又能黏住教练。为了进一步吸引人才，同时也考虑到教练普遍年轻化，资金有限，乐刻学院还提供了教练的就业保障、学习费用的分期付款、免费试听的服务。

乐刻在2020年初提出投入1个亿打造教练市场的培育，未来每年投入增加20%，搭建教练职业发展的良性生态，在未来十年的十年，让教练有更高收入和更优的职业发展，可以说乐刻在下一盘很大的棋。

四、门店合伙人计划

在没有推出门店合伙人计划前，乐刻在全国8个城市开了300家多家直营店，经历开立实验、盈利测试以及可规模复制后，就打算大规模拓展了。

2018年，乐刻的扩张遇到内外二个阻碍，外部因素是健身行业包括整个经济大环境不佳，市场下滑，内部因素则是线下门店管理，这是常见快速扩张规模下的常见管理问题。

对此先是开放合伙人制度，以加盟实现轻资产扩张。其次则是对线下门店进行了一系列整合升级，提升效率降低成本。

先试行了内部合伙人制度，由内部教练开店，门店合伙人模式完全跑通后2019年开放了外部合伙人。

乐刻的加盟模式，一方面教练和课程都是由平台来提供和配置；其次使用平台统一的信息化系统。业务在线化极大程度留存了用户行为的数据，使平台与门店能够更深入地洞察用户需求，进而从课程安排等环节进行调配与优化以提高门店效率并驱动增长。教练平台化后，门店无需花大量时间与精力来管理教练，降低了门店固定成本支出、也促使教练主动提高用户体验和维系用户关系，进而使用户保持较高的复购率。

目前乐刻在全国有80多家合伙人门店，外部合伙人100%盈利，实测平均15个月内回本，最快的7个月回本。

其次，乐刻对于门店成本和服务质量的把控也更严格，门店会有一定的团课成本预算，超预算了就会减课，同时也根据成本费用调整会员费用，这就是每个月每家店费用不同的原因。

对于乐刻，如果没有平台的数字化能力支持，成本和效率的优化无法大幅提高，乐刻希望b（教练和门店）去解决用户服务的问题，平台来解决成本、效率和供应链丰富度的问题。

创始人韩伟表示，乐刻规划在2021年底完成1000家门店的布局，目标不是一家品牌连锁公司，而是数字化产业平台，致力于做整合了前端的供应链的大S，赋能小b，共同更好地服务用户。在线化运营系统、教练与课程的供应链、数字化用户资产等元素构成了乐刻的中央赋能体系，乐刻希望能够像淘宝这样的平台。

目前乐刻还在往大数据应用上发展，拟研究运动处方的实现--利用千人千面的前期数据生成个性一体化的运动方案，包含运动时间、课程安排、自由课表等，从而真正实现智能驱动。为乐刻的门店合伙人赋能，

乐刻的主营收入目前还是来自会员卡和私教，占总收入80-90%，训练营新业务合作方式能拿20-40%的分成，其他新业务还包括OYO式的存量改造、线上会员权益系统、乐刻学院和直播业务等。

对传统财务而言，乐刻这样的模式或不可想象，包括传统健身产业在疫情中产生新的支付方式，然而这一切都发生了，各种变化以及各种应对方式，随之而来的是匹配的管控与业务支持，望所有财务人都能感受到这些新的变化，方法总比问题多，而背后是财务人更宽广的接纳与随之敏捷的反馈、支持，而更多关注数据背后的规律与潜在趋势是所有管理者必要的功课。

文章作者财格网络陈莲，来自其今日头条账号（草头连东女）

本文部分内容、数据参考自懒能体育、央广网、ZAKER、云掌财经、乐刻官网以及创始人访谈，图片素材来自乐刻官网