企业核心能力为何难以模仿？

商业市场风云诡谲，企业欲在竞争中立于不败之地，必须拥有令其他对手难以模仿的核心能力。核心能力区别于普通的能力，后者仅仅能够使企业市场上生存，因为几乎所有的竞争对手都拥有这种能力。核心能力是企业的一项熟练的内部业务活动，而且这项活动是企业战略和竞争力的核心。通常情况下，核心能力存在于企业的员工和企业的知识资产中，而不体现在资产负债表上。

如果一家企业拥有独特的、令竞争对手难以复制的核心能力，那么该企业就很容易建立和维持竞争优势。为什么说企业核心能力难以复制，或者说难以模仿呢。我们可从以下五个方面理解。

01

稀缺性

稀缺性可能与谁拥有核心能力以及核心能力是否易于转移有关。例如，在专业服务企业中，一些服务是围绕某些专业人员的个人能力而建立起来的，这是企业的独特资源，但可能不是核心能力。因为这些专业人员是“可交易”的，他们可能跳槽到竞争对手那里，所以这样的独特资源不具有可持续性。企业的服务易受到这些人才流失的影响，而企业的核心能力可能存在于招聘、培训、激励和奖励这些人才的活动中，确保这些人才不被竞争对手“挖走”，或者，企业的核心能力可能潜藏在企业文化中，这些人才被企业的文化吸引，从而愿意为这个组织工作。

稀缺性的另一个来源可能是独特的历史条件。特定企业在获取或开发某一资源方面的低成本可能依赖于该企业的独特历史条件。企业获取、开发和利用资源的能力常常依赖于企业的时间和空间条件。随着时间的流逝，后来者在获取和开发资源时就会遭遇显著的成本劣势。成本优势企业当初的低成本可能有两个来源，一是政策环境因素，二是资源价值的变化。在行业普遍没有注意到某种资源的价值时，这种资源的价格会较低，一旦这些资源的价值为行业大多数企业所了解，其价格会增加，当然获取的成本就会增加。稀缺性还可能来源于早期的执业牌照或极为严格的准入条件等。

02

复杂性

企业最复杂的方面之一就是企业知识，因为知识并不是集中统一的，而是分散的和共享的。这里的知识不仅是指个人的知识、技术等，还包括企业长期积累下来的关于如何使事情办成的知识。这种类型的知识很难进行整理和输入计算机系统，因此也是难以模仿的。这些知识还包括价值链上基本活动与支持活动之间的衔接、产业整体价值链或价值网上各项活动之间的衔接。总之，能力可能因为它的复杂性而具有可持续性，简单的能力总是很容易被模仿的。

03

因果模糊性

企业能力可能具有可持续性的另一个原因就是竞争对手很难发现形成该企业竞争优势的因果关系，因而在如何模仿其成功战略方面存在高度的不确定性，这也被称为因果模糊性。例如，竞争对手可能不清楚以下几方面：在众多的基本产品特性中，哪些是成功的关键因素（也就是客户认为特别有价值的方面）？客户特别感兴趣的是产品质量、灵活性还是交货速度？成功所依赖的资源是否具有独特性？品牌是成功的关键吗？什么是企业获得成功的能力基础及哪些是企业的核心能力？企业取得成功是因为有很好的社会关系网络吗？

如果竞争对手很难回答以上问题，企业就能从两方面获得竞争优势：其一，竞争对手会在尝试如何进行竞争和对不同的竞争对手战略进行试验的过程中浪费资源；其二，竞争对手可能会选择错误的应对策略。

04

文化

竞争对手难以理解因果关系的原因之一，是企业中的管理者自身对因果关系都不明确，在大多数企业中，这种知识和能力都潜藏在企业文化中，而不只是明示的知识，因而也被称为“隐性知识”或“缄默知识”。在“隐性知识”的情形下，员工完全清楚自己在企业中的位置，或者自然地认为某项活动就应该按照某种特定的方式来做，那么，各项活动的协调就会“自然而然”地发生。

隐性知识很难被模仿，如果某项隐性知识能够提供更多的、客户认可的价值，它就可能成为企业的核心能力。这样也说明，维持竞争优势的一个至关重要的问题就是：如何保持和开发隐藏在企业内部的知识或惯例，使之符合战略规划的要求。

但是这也面临着一些实际问题和困难：

第一，如果能力是不可见的，那又如何对它进行管理呢？

第二，若对那些内蕴在企业文化中的能力进行管理，可能就需要将其简单化、透明化或标准化，但这也意味着竞争对手将看见这些能力，从而能更容易地进行模仿，导致隐性知识不再是竞争优势的来源。

第三，有很多掌握现代信息技术的第三方企业，它们的主要业务就是对以前内蕴在企业中的知识进行标准化，因此竞争对手也可以获得这类专家体系，并由此影响竞争优势。信息技术的主要影响之一就是使得许多行业中专业性很强的工作变得不再神秘。

第四，蕴藏在企业文化内的核心能力存在一个明显的潜在负面影响，就是这些核心能力在战略变革时可能变成主要的刚性限制因素。主要的刚性限制因素是指那些蕴藏在企业文化中难以改变的，并且不符合企业新的发展战略要求的活动。

05

知识创造与整合

在关于知识能力的介绍中，知识是一个很重要的主题。在复杂和动态的环境中，能比竞争对手更好地创造和整合知识的企业更有可能拥有竞争优势。知识的创造可以在不同的业务流程中产生，而知识的应用又需要掌握多种不同类型的知识，以及运用不同流程进行知识整合的能力。

日本管理学者野中郁次郎区分了两种不同的知识：显性知识(Explicit Knowledge)是标准化的、客观的知识，可以通过规范的、系统化的语言进行传播；隐性知识(Tacit Knowledge)是个人化的、因环境不同而异的，难以规范化和难以传播的知识。通常组织既需要显性知识，也需要隐性知识，二者兼具才能形成组织能力。

野中郁次郎认为，真正意义上的创新型企业是那些能够对员工个人的知识进行调整和放大，在隐性知识和显性知识之间创造一种“互动式螺旋”的企业。

本文引自《企业战略管理：道、势、术、法》，吕力 主编，北京大学出版社2020年6月出版。

图片来自网络。

吕力 主编

本书特色

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