薪酬体系设计的流程，附业务员薪酬案例

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个人号：（CQZHHC1980）

薪酬体系设计的流程

第一步：全面考察公司现状，明确公司的经营发展战略以及薪酬管理的原则。

（1）收集公司现阶段的各项资料，包括组织结构、各部门设置的出发点及其职能、员工的考核标准和奖惩制度的关联度等。

（2）分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构成及在各职能部门间的分配比例，确定各部门工资最高、最低以及平均水平，全面分析组织工资构成，明确员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。

（3）了解目前公司的工资政策线、薪酬定位和薪酬目标。

第二步：进行工作分析，撰写职位说明书。

职位说明书可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以工作分析是一项非常重要的基础性工作。如果公司已有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来作归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再作分析。

为了建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度，职位说明书必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一理解。工作分析最好能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表，以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。

第三步：开展职位评价的工作。

职位评价是工作分析的自然结果，以职位说明书为依据，进行职位评价是为了解决薪酬设计的内在公平问题。职位评价主要是根据若干报酬因素——受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件——建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列，为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

职位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较法、因素计点法、海氏三要素评估法等。这些方法都是基于报酬因素来量化排列的。

第四步：进行薪酬调查。

进行薪酬调查的目的是为了实现薪酬外部竞争性的原则，所以公司在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司既可以自己组织人力、物力进行薪酬调查，也可以在自身条件允许的情况下，委托比较专业的咨询公司进行相关调查。完整的薪酬调查报告，主要包括以下三部分内容：

（1）基本情况概述，包括所采取的调查方式、所调查公司的常规数据、所调查的每个职位的简要职位说明、报告概览等。

（2）薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平（包括所调查职位的按职级、职能和地区分别归类的薪酬范围，即薪酬最高和最低值、以平均数或百分位数来分类的薪金数额，以及竞争性薪酬组合，即固定薪酬和浮动薪酬的比重关系）、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

（3）福利与人力资源实务，包括薪酬管理、绩效管理、招聘和留任、员工培训和职业发展、人工成本管理和税收影响、福利管理等。薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的“薪资线”。在职位等级—工资等级坐标图上，薪资线是利用所收集到的各公司关于各标准价值的职位的薪资，通过回归分析及“最小平方法”所得到的一条集中趋势线。从这条线，某家公司可以直观地找出其薪酬水平与同行业相比处于什么位置。另外，还应在适当的时期，针对不同层次的员工和不同职群的员工进行内部调查，掌握其满意度及需求动向。

第五步：为组织进行薪酬定位。

对同行业的薪酬数据进行分析后，下一步的工作便是根据公司的自身情况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有两个方面：

（1）从公司外部看，宏观经济运行情况、行业特点和竞争态势、劳动力市场人才供应状况甚至外币汇率的变化，都会对组织的薪酬定位和工资水平有不同程度的影响。

（2）从公司内部看，组织的盈利能力、支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。此外，公司所处的发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、品牌影响力也是重要影响因素。

在薪酬设计中25P、50P、75P专用术语，指的是假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，一旦公司的市场前景不妙，降薪对于公司的发展将有着毁灭性打击，导致公司的留人措施变得异常困难。

第六步：薪酬结构设计。

组织在确定人员工资时，需要综合考虑三个方面的因素：①职位等级；②个人的技能和资历；③个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资和绩效工资。一般将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位作评估；确定技能工资，需要对人员资历作评估；确定绩效工资，需要对工作表现作评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力作评估。

一般最合理也最复杂的工资结构制度是采用职能工资制（职能资格等级工资），根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资，它综合了职位工资与年资工资，前面所作的职务评价为其提供依据。薪酬的构成除了合理的基本工资外，还应注重其他有机的组成成分及其比重，这与各职群的职能有所不同，比如对于营销部门，宜采用“基本工资+提成”的薪酬结构；对于行政管理部门，则宜采用“基本工资+浮动工资”的薪酬结构；对于生产技术工人，则宜采用计量制。

第七步：薪酬体系的实施和修正。

在确定薪酬设计方案时，需要对企业的总体薪酬水平作出准确的预算。该测算最好同时由财务部与人力资源部来做。因为财务部门并不清楚具体

工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。

从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。在适当的时期，或者定期，公司有必要对员工薪酬需求及满意度情况进行调查，借以了解员工对目前公司薪酬管理调整的真实观点及对未来薪酬管理调整的想法。因此，公司需要设计相应的调查问卷，该问卷通常由被调查者基本信息、对薪酬的评价、薪酬改进建议等三部分组成。这项调查结果可用来确定公司薪酬体系的基本组成。

附业务人员薪酬等级体系设计操作方式案例，行业差异自己变通参考对照调整！如有什么意见，也欢迎及时评论交流。这个也是我之前有分享过的操作方式。

在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

1）高毛利产品销售指标

2）新市场开发销售指标

3）新客户开发销售（数量或金额）指标

4）客户开发或服务成本指标

5）客户服务满意度指标

6）客户投诉率或数量指标

7）客户有效服务数量指标

8）协助开发产品指标

9）回款率指标、

“底薪+提成”害死人，现在的公司都用这种薪酬模式激励业务员！

业务人员的薪酬系统

KSF薪酬全绩效——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

作者：刁老师（CQZHHC1980）