笔者亲密接触企业变革15载，在和大量不同的中小企业、不同的企业老板特别是民营企业老板的打交道过程中，从开始到现在大都看到企业里存在着“一言堂”现象，笔者观念也从开始一味认为是老板自己的问题，“不相信人，活该你这么累!”到“有时候老板的一言堂，事实证明是有效的，是正确的!”，直到现在对企业老板的“一言堂”开始理解起来，看到了企业老板的辛苦，企业老板的无奈。
作为一名资深咨询师，更觉得应该设身处地帮助这些老板们“解困”（解决陷入日常琐事问题，前提是不失控），进而“解痛”（解决浪费问题，前提是不失控），再到“解脱”（解决企业交给谁的问题，前提是不失控），而不是一味地指责。
由于这些理解、帮助、并肩作战，笔者在改变企业效益的同时，也和不少企业老板成为了朋友。
这里针对“一言堂”的成因做出简要分析。
一是责任。民营企业与国企不同，企业成果与风险并存，成果大都归老板，风险也归老板，出了决策问题，没有人能够担起责任，只有老板能够担起来。如订单问题，表面上看是接多接少（指数量）的问题，实际上是背后几十人、几百人、几千人的吃饭问题，没有订单大家只能散伙。管理者在抱怨老板只重视营销的同时，也请想想老板肩上的压力。
二是由责任带来的用已。一家台资厂一位年逾古稀的董事长教育下属（设备经理）时说：“假如你是老板，遇到这个问题这时候你会怎么做，这也不懂那也不会谁愿意和你做生意呢？”常常看到一些老板是“超人”，厂里的方方面面几乎都懂一些。事后问他们，大都是自己做过或者是快速学习、想尽一切办法得到的。
当然，遇到责任和解决问题，老板还有一个选择，那就是相信人、用好人。
第三个导致“一言堂”成因的是下属不给力。当老板打算用人时，发现交待的事情没有回音、没有进展，或者跟自己期望、自己来做的结果相差甚远时，干脆自己来指挥、自己来做。一次是这样、两次是这样，时间长了，老板也就成了“一言堂”。
有人说，可以引进人才。是的，引进的人才由于职场潜规则（利益之争、派系之争）、对企业的不熟悉、有的还处在“试用期”，加上老板大都是高标准、严要求、急性子，如果有“忠诚度高”人多次到老板那里“告状”，那么TA存活的几率就较小了。最终，老板身边留下了一堆“恨铁不成钢”的哥们儿。
第四个成因是获取机会、应对挑战的需要。企业在快速发展中，市场瞬息万变，机遇和挑战并存，为了不断适应内外部的变化，企业必须不断地变化。假如完全依赖那帮“恨铁不成钢”的哥们儿，依赖“天上掉馅饼儿”，根本不可靠，企业根本生存不下去。由于企业内外部的资源和信息老板掌握的最多，加上上述因素，最终企业老板只能依赖自己。
最后一个成因是“经验情结”，即过往的“一言堂”经验让老板得到了好处。“经验情结”使得老板认为自己的“一言堂”是正确的，即使不正确，也没有比自己经验更好的方法。一次又一次的事实证明自己的“一言堂”正确，使得老板对“一言堂”乐此不疲，享受其中，甚至个别老板内心深处固执地认为自己才是企业的“救世主”，就是下面的人执行力不强而已。
以上分析了“一言堂”的成因，事物都有两面性，“一言堂”也不例外，我们既要看到“一言堂”存在的好处，也应该看到“一言堂”存在的不足，依靠多种力量使企业持续健康发展。
"一言堂"好比西医，而科学、系统的管理好比中医，最好是两者的结合。
下面将根据实践提出“一言堂”的破解之法。
首先，企业老板需要深刻认识到“一言堂”的危害，把这种作风控制在一定范围。“一言堂”其实就是决策。“兼听则明，偏信则暗”，企业规模小的时候，可能“一言堂”看不出有多大的问题，小打小闹可以。企业越大，危害越大。有时候一项错误的重大决策就会置企业于危险境地、甚至破产，这方面的事例较多。而有效的做法是先民主后集中的集体决策，如某年销售额超过100亿的多元化企业集团就成立了15人决策委员会，多维度选择参与决策的人员，设定一定的决策规则，避免重大决策风险。
企业老板也可以试试“一言堂”之外的决策方法，看到个人决策的不足和集体决策的好处。
其次，建立系统化的流程制度，成为人人遵守的规则。也就是说，让大多数事务“有法可依”，不需要“早请示晚汇报”。作为企业老板需要克服心理关，流程制度的运行并不代表老板不重要了，也不代表老板没有魄力了。完全可以把企业老板的经验放在流程制度里，它有解放老板的作用，让老板不再陷入到日常事务中，有更多的时间和精力考虑企业的前瞻性问题。
当然，以上这些做法不代表企业老板以后完全不能“一言堂”，在危机时刻、关键时机仍然需要发挥个人智慧。
第三，外部引进人才，内部培养人才。企业的大部分事务来说，人都是首要因素。包容外部人才，给予一定的空间；容忍内部人才，给予一定的时间。
第四，放手一些事务，给他人去处理，看看不去“一言堂”会怎么样。不管是内部人才还是外部人才，适当放手一些事务，从中选拔优秀领导人才，让他们去处理，“扶上马，送一程”，直到能够独立上路。
最后，企业老板从内心认识到“一言堂”的危害，确实带头遵守决策机制和流程制度，不凌驾于这些规则之上。
（作者王天江：工信部企业管理咨询专家、东莞智慧力企业管理咨询有限公司首席咨询师，著有《制造业成本倍减42法》一书）
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