6年近300亿的增长！其秘诀是什么？从韩都衣舍看阿米巴模式，借鉴

米巴经营管理模式是日本“经营之圣”稻盛和夫提出的，其精髓就是将核算作为衡量员工贡献的重要指标，在管理上实行全员参与，高度透明化。

首先我们一起来了解一下，什么是阿米巴经营。

其实“阿米巴经营”就是一种经营方法，简而言之，就是把公司划分成若干小团体，通过独立核算制加以运作，以各个阿米巴的领导为核心让其自行制定各自的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。 通过这种做法，让第一线的每一位员工都成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

阿米巴经营的核心思想

“阿米巴经营”是以“心为本的经营”、“伙伴式经营”把“做人何为正确”的基准作为公司经营的原理原则。建立一个化解劳资对立的“大家族主义”。

阿米巴组织划分的秘诀

阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算，为了创出尽可能多的利润，肯定容易出现利己主义的倾向 。

阿米巴经营成功的关键

阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。 因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。

相比于传统的企业管理模式，阿米巴通过一种全新的“经营+管理”模式，让每一位一线员工成为企业的主角，激发了企业的创新与活力。 而究其根本，是一个发现并培养经营人才的高效组织模型，值得所有快速发展的企业学习。

下面我们通过韩都衣舍的案例，来深度剖析阿米巴模式！

韩都衣舍经营实践

韩都衣舍创立于2008年3月，是基于互联网的多品牌运营集团，有独立B2C官方网站，淘宝、天猫、京东、唯品会综合人气连续三年排名第一、 2014 天猫女装三冠王“年度第一”、“双十一第一”、“双十二第一”等成绩。

从单品牌运营、多品牌运营、互联网品牌孵化平台到互联网品牌生态系统四个阶段。从一家年销售额20万的淘宝小店发展成为6年赚了300个亿的中国最大的互联网品牌生态运营集团。6年300亿的高速成长，韩都衣舍的致胜秘诀是什么？

韩都衣舍在2007年底准备创业时，之前研究的是联产承包责任制，是中国改革开放以来发挥农民积极性非常好的一种方式，在济南试试看能不能用这种方式来激发这些刚毕业的学生，让他们努力工作，勤能补拙。当时是参考了联产承包责任制做的最初的设计，但是大概在2009年时有人说，韩都衣舍这种模式就是很像日本的阿米巴模式，所以在2009年时才研究阿米巴模式，后来在整个演变过程中又根据阿米巴模式做了改变。其以买手小组制为核心的运营体系是韩都衣舍成为电商黑马的根本。

小组制1.0：从买手到买手小组

刚开始时韩都衣舍资源有限，只能做代购，赵迎光把重心放到培养买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有200款新品。

但代购有几大硬伤，比如等待时间过长，经常断货断色断码，性价比不高等等。

选款师也没有经营意识和竞争意识，上完新款之后，顾客下不下订单，这款衣服能卖多少，跟他们没什么关系。

于是赵迎光做出调整：第一，从“代购商品”转为“代购款式”。买手像从前一样选出款式，然后交给生产部门采购样衣，打样，选料，在国内找工厂量产。第二，不再要求每个人盯着25个品牌，而是全部打乱，买手之间开始竞争，培养买手的独立经营意识。

但是，新问题出现了：每个买手都希望上更多的产品，却不注意库存问题，只选图片上传，买手们对供应链并无太多考虑。

于是赵迎光抱着试试看的心理，给了一个买手2万元，让她自己决定生产件数、颜色、尺码，一旦盈利，公司和买手分成。

但是这种尝试也有问题：其一，买手是设计专业出身，你让她去搞运营，终究是不行的;其二，就算某个买手有经营天赋，但是他又要选款，又要考虑那些经营的事，难免哪头都顾不好。

于是，赵迎光把经营事务剥离了出来，但不是像以前那样，剥离给公司的生产部，而是给每个买手配上视觉人员和运营人员。

几个月后，这种小组+分成制度的优势开始显现了，买手小组的积极性上来了，他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式，还能找到相对靠谱的代工厂生产，降低成本，把控质量。库存周转也快起来了。

赵迎光索性在内部做了个试验，成立了两套班子：

一套是按照传统服装公司设置三个部门：设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门;

另一套系统是把三个部门的人打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组。两套班子同时开工，3个月后，传统班子被停掉，公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式。

就这样，小组制模式成形了：买手+视觉人员+运营人员。

小组制2.0：内部资源市场化，大家都是二老板

时间到了2011年，韩都有了70个小组。小组一多，原来可以调配的资源，没法调了，比如公司内部的推广资源如何分配?店铺的首页，放哪个小组的产品?

赵迎光索性给每个小组更高的自治权，款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，毛利和库存成了每个小组都最关注的两个指标。

因此，在韩都的淘宝店里，并不会有统一的打折促销，而是每个小组根据自己商品的情况做出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。

对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制：成立6个月以上的小组，可以竞拍位置;成立6个月以内的，首页拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁抢到。

最重要的财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。

在韩都，本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月有个小组卖了500万元，500万元的70%是350万元，那么这个月该小组可以用350万元再去下新的订单。

因此，每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元“起家”，小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。

因为如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会死掉。死掉怎么办?死掉就“破产”“重组”呗。

他们会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。

这样，每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试，而韩都依托互联网的基因轻装上阵，走得更远。

这一阶段的使命是解决内部资源分配问题，也是韩都整个公司架构全面小组化的阶段。

产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好，那就换一个;若是觉得生产部某个小组协调得力，就会分配更多任务，那个小组就会有更多收入，也会更有动力。

整个组织架构就像标准配件一样，可以自由对接，也确保大多数人员的收入能够跟市场绩效挂钩。

小组制3.0：为了变态的售罄率

2012到2013年，韩都有200多个小组，7个品牌，每年将近2万款，这个阶段最头疼的是什么?供应链!

这就需要全局规划和单品精确管理。

所以，小组制又进化了，他们创建了单品全流程运营体系，公司层面则成立企划中心，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，并统筹全局。

所谓单品运营，就是以单款来考虑的，这一款衣服从设计到销售，全部有数据把控;每款产品的生命周期，都有专人精心维护。

平均下来，每个月每个小组管理七八款衣服，每款给什么位置，做什么搭配，冲击爆款能到什么程度，库存水平到什么状态需要打折，长期练下来，自然得心应手。

企划中心则根据历史数据，在年初的时候，参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到各个小组，每个小组，在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。

企划部相当于韩都的发改委和数据中心，协调各小组之间的竞争。

企划中心的节奏控制对于韩都的供应链至关重要，能够让生产部及其工厂提前预测下一步的进度，方便备料。数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。

现在韩都的售罄率能够做到95%，这在服装行业是很变态的，尤其是在每年2万款的情况下。据韩都分销部负责人刘景岗透露，完成这个指标压力不大。

韩都为了做到这一点，将产品分为：爆旺平滞。爆款和旺款可以返单(韩都的爆款不是传统企业的那种动辄几万件，能卖2000件，在韩都就是爆款了)，平款和滞款必须立即打折促销，而且要在旺销时间，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存自然就很少。

这样一来，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。当然这个过程是一点点摸索和改进的，没有历史数据的积累，也做不到预测。

总结说来，小组制可以做到大的共性与小的个性结合，所有非标准化的环节，如产品的选款、页面制作、打折促销，全部由小组来做;

标准化的环节，如客服、市场推广、物流、市场、摄影等等，统称公务部门，由公司来做;再加上人资、财务、行政部门等，就完成了韩都的组织架构的三级管理。

小结：

韩都衣舍从2008年到2011年做了三件事

1.自由自在

在一个传统服装企业里，有一个组织结构其实不光是服装企业，很多企业里面都是这样的结构。非常简单，分成四块。

• 第一，产品研发的部门，这个部门负责产品的研发。
• 第二，销售部门要去做销售、做招商、做渠道、去拓展、去开发产品，就是一个销售的部门做年度的或者未来一个销售计划，控制销售过程。
• 第三，采购部门，或者是自己的工厂，或者外面的工厂采购，把基本的产品东西采购回来。
• 第四，基本的行政部门。
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会出现一个问题，就是做得不好的原因到底怨谁？可以说产品设计有问题，可以说消费计划做得不切实际，把控得不好，也可以说是整个管控的企业成本太高，预期达不到，质量比较差，总之最后的结果就是卖不出去，压了库存了。但是谁该对这个结果负责是分不清楚的，最后只能怨老板，说定的目标不切实际，实际上只增加了10%，说要增长40%，剩下的30%做不到就压库存了。老板说这是我们商量的，你们说可以增长40%。是因为组织结构可能有一定的问题。

产品小组的构成及运行规则

韩都衣舍设计了一个产品小组的模式，这个产品小组就是刚毕业的大学生，这三个大学生原则上都是服装设计专业出身的，但是三个核心的职能部门都在一块了，就没办法再小了。

小组的责、权、利

责任：确定销售任务指标（销售额，毛利率，库存周转），自下而上

权力：

（1）款式由小组自己来定，自己来设计。

（2）小组自己确定尺码以及库存深度

（3）小组自己确定基准销售价格

（4）小组自己确定参加哪些活动

（5）小组自己确定打折节奏和深度

利益：

业绩提成公式：销售额*毛利率*提成系数

2.重复分裂

（1）每日进行小组业绩排名

（2）小组奖金由组长决定分配

（3）允许一人小组的存在

（4）新三人小组长向原组长缴纳培养费

3.激情四射

以产品小组为核心的单品全程运营体系。产品小组就是三个人。

（1）以产品小组为核心的单品全程运营体系

280多个产品小组，每个小组由1~3名成员组成；负责产品选款、页面制作、货品管理等非标准化环节；在最小业务单元上实现“责权利”的统一；在企业公共服务平台上的“自主经营体”；培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员。

（2）多品牌运营的关键点分析

a.需要自下而上的愿望和能力，以及自上而下的引导和扶持，两方面都要有才能做好。

b.韩都衣舍的产品小组制的特殊结构，使得从下而上的做多品牌的愿望很强烈而持续。

c.在公司层面，有专门的部门负责对新品牌的扶持，相关的政策也越来越完善。

（3）柔性供应链系统

韩都衣舍的柔性供应链，是营销企划、产品企划和生产企划相互配合，解决互联网品牌“款式更多，更新更快，性价比更高”的要求（多款少量，以销定产的基因）与生产供应链的“流水线计划生产”之间的矛盾，在保证产品品质和生产成本可控的前提下，实现“多款多批次小批量生产”的供应体系。

表面上看，买手小组各行其是，而其本质是一个对内高度竞争的组织形式。韩都衣舍的买手小组结构完整、有充分自主权并需承担相应责任，公司根据排名对每个小组进行奖惩，这些都推动买手小组积极提升自身竞争力，实现利益最大化，进而使韩都衣舍在众多服装品牌中迅速崛起。