从我咨询管理多年工作经验看，研发部门没有必要采用KPI考核，KPI考核有一定的目标激励作用，但整体上弊大于利。
主要表现在以下2点:
1、研发部门的定义并不是执行部门，它是公司创新的主力军。而创新的东西前期都很难产生实际的成绩，而相反，成熟的项目成熟的市场更容易做出关键性的成绩，这样就会引导工程师的重心转移的市场上的重点项目或重点技术上，而新的市场新的技术自然没有人愿意去开拓。但是，今天的重点不代表明天还是重点，而今天不起眼的创新很可能就是明天的风口。没有创新的企业很容易被市场淘汰。
所以，做KPI这个事情对于研发部门本身不是对的。
2，KPI考核主观性较强，很多考核项目根本没办法做到量化，没有量化的东西就很难做到公平，说得通俗点我看你顺眼分数就给多点，看你不顺眼分数就给低点，一个不公平的考核制度会使得整个团队甚至公司误入歧途。
另外，谁来考核？谁有资格做这个裁判？裁判员是否在各个考核指标上都有深入理解？是否有足够全面的技术能力去评估每一项考核指标？这样的人基本上是找不出来的。而且，执行考核的人，不但要求能力全面，还要有就事论事的人格修养，考核足够客观，人品信得过。
所以，KPI考核这件事，对研发部门而言，即使是对的，也很难把它做对。
与其浪费时间在KPI考核上面瞎折腾，还不如实实在在做点接地气的激励制度。
针对研发人员，特别分享3种薪酬绩效模式
一、项目跟进制（初级）
大部分企业，面对研发人员最头痛的还是效率的问题，都希望研发人员能按时按质按节点地完成新的产品或项目，然后再继续开始另外一个新的产品或项目。这种操作方式如下：
1、研发人员的固定工资中拿出30%左右做项目进度管理，如原来固定10000元，现在就是：7000元（固定）+3000元（项目进度管理，弹性）；
2、制定项目进度表：如图示
3、每个月初将3000元根据项目紧急和重要程度分配到各个项目或项目节
点上，并制定出每个项目或节点的激励标准。
以上操作简单，员工薪酬的高低由是否按时按质完成项目决定的，这种操作方式激励点相对单一，只针对项目进度做激励。
二、项目基点制（中初）
1、研发人员的固定工资中拿出50%左右做项目进度管理，如原来固定
10000元，现在就是：5000元（固定）+5000元（基点工资，弹性）；
2、制定项目基点标准：一般根据人工、时间、难易程度3个维度；
3、设定常规基点标准；
4、设定其它基点标准；
5、设计基点激励标准：如图示
以上激励旨在全面激励研发人员，以基点做为衡量、考核、激励员工的
唯一标准，员工最后拿到多少工资由基点的数量来决定。
后期还可以把基点与员工的晋升、年终奖、合伙人、股权等未来激励捆
绑在一起，快速全面提升员工的工作积极性。
三、项目承包制（高级）
1、研发人员的固定工资中拿出80%左右做项目进度管理，如原来固定
10000元，现在就是：2000元（固定）+8000元（工资包，弹性）；
2、每一个项目分发到项目组时，都把项目组当成是另外一家公司，相当
于把项目外发，然后把项目根据方式二进行定价、交期。
3、根据项目节点，建立再次分配规则，谁按时完成了节点谁就拿到对应的薪酬。
4、定制项目结算规则：如提前或按期完成，项目定价款全部分给相对应的员工，如违约完成，则按相关员工的人/天成本进行核算，项目组共同向公司交纳超期成本。
这种方式会是未来的主流，把员工当成是项目合伙人，员工直接从每一个项目中获得收益。
这三种方式，我们都在不同的企业进行了落地，一旦落地都能快速提升人效和绩效。绩效变革是所有变革当中最难的，因为它触动了员工的奶酪，但是不变革，企业的未来将会更难。
作者/熊老师（inte6198110）
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