一家来自印度的经济酒店搅乱了中国酒店业。
5月30日，华住酒店集团创始人季琦在旗下H连锁酒店的发布会上，直言不讳地抨击了竞争对手让行业“一地鸡毛”的做法，他说，“中国酒店业不需要OFO”——在场人都知道，把F换成Y，就是季琦的真正所指。
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01
外来的酒店会念经？
OYO酒店是印度经济连锁酒店品牌，成立于2013年。2017年11月，OYO正式进入中国，在深圳开出首家门店。截至目前，OYO在中国市场已揽下50万间客房。逸马集团国际战略研究部发布的《2019年酒店行业研究报告》显示，OYO的客房数已超过华住酒店集团（42万间）、首旅如家酒店集团（38万间），仅次于锦江国际（76万间）的规模。
在与H连锁酒店同日举办的另一场发布会上，OYO宣布其升级战略，将中小单体酒店的品牌化模式从“支付加盟费、简单抽成”的方式，转变为品牌方与业主“共担风险、共享收益”的2.0模式，另为筑护城河。2019年目标布局到全国1500多个城市，20000多家酒店。这一目标一旦实现，OYO或将改写中国酒店市场的长期格局，成为新晋霸主。
这家异军突起、让本土连锁酒店坐不住了的“独角兽”采用的是直戳加盟商痛点的扩张策略。
1、零门槛＋补贴
OYO酒店全新的加盟政策是：针对中小单体酒店，0元加盟费，倒贴2万元左右“改装费”，提供员工培训、系统管理等服务，仅收取营业额的3%-8%作为提成。
而包括如家、汉庭等在内的经济型酒店，全国各地的首期加盟费通常在10万至50万，另需按酒店收入收取5%-7%不等的品牌分成费，以及定期收取的管理费、加盟费等。
比起国内老牌连锁酒店的政策，OYO显然友好许多，不仅为其加盟商拆掉了准入门槛，甚至进行资金补贴。用最短的时间渗透中国市场，将各地单体酒店物业归入OYO旗下。
2、“轻连锁”模式
除了费用优惠，OYO的加盟政策中，如果业主希望保留原有酒店品牌，还可以采用“OYO+原品牌名”作为加盟后的酒店名。也就是说，对于酒店业主而言，OYO的加盟模式不仅投入成本低、风险低，而且保留了较高的自主性。
从某种程度来看，“OYO+原品牌名”的做法是在单体酒店和连锁酒店之前取得中间值，让品牌方和业主以最小的代价达成合作，从而实现快速扩张、占领市场的目的。
3、改造单体酒店
OYO的定位偏低端，房间均价在145元，主攻三、四线市场。在定位的驱动下，OYO酒店并没有采取侧重开发自营店的策略，而是通过改造单体酒店建立品牌。
单体酒店是传统酒店形式，其特点是单独、分散地存在于各个城市和地区，独立地进行营销活动和管理活动，不属于任何酒店集团。这是一块被长期忽略的市场，随着城镇发展和生活水平提高，酒店品牌化是大势所趋，但低端酒店物业大多数仍以单体形式存在，缺乏系统化管理和服务流程搭建。
逸马集团的《2019年酒店行业研究报告》显示，中国酒店市场的供给仍然由低端的酒店主导。根据爬虫结果显示，中国酒店市场高端、中高端、经济型、低端、未评级的客房数量占比分别为0.5%、6.6%、15.8%、35.6%、41.5%，行业整体呈现金字塔结构。低端和未评级酒店占近8成市场份额，却是品牌化程度最低的酒店类型。
02
疯狂开店的背后
OYO的出现挑起了中国市场对单体酒店前所未有的关注度。但在快速收割门店的同时，OYO模式也遇到了相伴而生的困难。
1、顾客体验不佳
根据第三方的走访和调研，其抽查的OYO酒店大堂皮沙发有明显的掉漆现象，逃生通道狭小，房间较小，隔音效果差。各社交平台上，不少消费者在OYO留宿后给出了负面评价。
图：OYO龙宇酒店
OYO首席财务官李维承认了这一现象，“OYO走到今天有非常多的不足，我们自己心里很清楚，在这样的速度下面不可能做到完美，甚至说做到60分，我们内心的60分也没有到。”但对于当前的策略他也表达了坚持：“我们第一步先选择了速度，为什么？我们要先有规模，有了规模（之后）要有成本优势，然后来帮助业主提升。”
2、业主解约
然而在形成规模优势的途中，单体酒店业主已产生怨言。据媒体报道，多地加盟OYO的业主表示，在加盟后的运营中，OYO实际并未提供标准化支持，并未带来多少渠道客源，入住客人仍然以原有用户和线下散客为主。
也就是说，利于扩张的“轻连锁”模式，实际引流的效果不佳。这让一年合同开始陆续到期的加盟商开始重新考虑与OYO的合作关系。
3、OTA围剿
枪打出头鸟，OYO的强势进攻态势引起了中国OTA平台携程和美团的重视。作为掌握着旅行流量分发入口的两大平台，携程、美团已在开展与OYO类似的业务——Q加酒店和轻住酒店。
OYO在低端酒店市场一旦建立影响力，携程和美团旗下的品牌酒店将失去竞争力，因此这两大OTA平台一度将OYO的搜索关键词下架，多地门店顾客流量出现明显下滑。据媒体爆料，OYO为了恢复在美团、携程上架房源，分别支付了4亿元、1.8亿元的费用。
03
下一个OFO还是瑞幸？
当前把OYO比作OFO、瑞幸咖啡的声音不绝于耳。其相同之处在于砸钱扩张、收割市场的“野蛮”模式。不同的是，OFO已经消失，瑞幸刚刚上市，而OYO的故事还未完待续。
综上可以看到，OYO急需在“速度”和“质量”的中间找到平衡点。在考虑顾客和加盟商利益之外，OYO还将受到传统连锁酒店品牌和渠道商的双重挤压，这是中国市场的特殊之处。而比抢占市场更困难的或者是未来的盈利模式，低端酒店连锁化是提升服务质量的过程，经过实质改造后的单体酒店还会有可观的利润空间吗？
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