“中超”之战

■撰文|李 华

眼下，各家企业纷纷布局发展数千平米面积的中型超市新业态，这成为了当下商超企业寻求增长的重要方向之一。

而当市场整体从过万平米面积的大卖场，转向数千平米中型超市之际，这一波业态小型化的潮流下，商超企业的盈利模型、顾客经营等，其实也都一定程度发生了改变。

物业改变了、商圈经营改变了、商品内容改变了，还强化了线上线下一体化经营等等。

一

群起

高鑫零售（大润发+欧尚）首席执行官黄明端早前对《商业观察家》表示，其认为中型超市是一个大市场。“过去，我们放弃很多做中超的机会，将重心放在了电商业务，是当时所处市场阶段的考虑。现在，商超小型化趋势很明显，做中超，契合小型化市场趋势。”

高鑫零售将中型超市定义为未来发展重点，这个业态目前已经开始开店。高鑫零售近期则表示，将会扩大新门店的支出，在前几年因开店数量减少，资本开支处于历史较低水平之后，预期资本支出未来会提升。

华润万家旗下的新业态“萬家MART””，计划到2022年，全国复制100家店。这个业态当下开出的门店多在5000平米左右。

沃尔玛也开始了小型化趋势，它甚至推出了辐射1.5公里商圈的惠选超市。

家乐福被苏宁收购后，在五一期间，刚于重庆开出了一家4000多平米的中型超市。

盒马2016年于全国市场的崛起，其复制的主力就是4000-5000平米左右的中型超市。

这个领域最成功的，可能是永辉超市，凭借较早切入中型超市，并找到目标客群与运营模型与效率，中型超市实际上是支撑永辉超市过去这些年快速成长的核心动能。

比如重庆市场，永辉在重庆市场之所以能建立强大的市场影响力，以及重庆能成为永辉的“粮仓”，一个重要原因也在于其对中型超市的探索。

永辉超市总裁李国曾对《商业观察家》表示：“在重庆市场，永辉的卖场没做得像家乐福、沃尔玛那么大，基本上定在3000-8000平米之间，门店比较紧凑，不像其他大卖场营业收入很多是靠外租、招商驱动，我们的卖场面积刚好能够辐射1.5公里—2公里，店型不大不小刚好就能满足不断开店的客观条件。”

还包括各个地方的区域性商超，很多开的新店都是中型超市，很多也在将过万平米的大卖场门店调改为中型超市。

二

战

那么，当这么多家企业在现阶段纷纷发力中型超市之际，推动这波发展潮流的原因是什么？

除了更大的市场容量，永辉等的示范效应，比如，黄明端对《商业观察家》谈及中型超市的潜力时，曾表示：“看永辉这几年在中超领域，走得还蛮顺风顺水，蛮获顾客喜爱的。”

可能还在于以下五个层面原因。

物业

实体超市的物业选址非常重要。

但是过去这些年的物业市场供给是有一些变化的。

首先，购物中心等商业地产商，尤其是一二线市场的购物中心，出于盈利性考虑，都纷纷把场内面积做更小型化切割运营，由此，带来对购物中心主力店的定义有变化。

以前，购物中心等能以非常低的租金价格给商超企业过万平米面积开店，现在已经越来越少、越来越难了。一方面因为购物中心经营能力的增强导致他们希望有更好的盈利性，所以，希望超市主力店能更有效率，能更节省面积。节省下来的面积，购物中心能获得更好的租金回报。经营能力的增强则导致购物中心相比过去对单个主力店的依赖度在下降。

另一方面，消费者消费行为的变化，更多开始线上购物，也导致实体超市单个门店能辐射的商圈范围越来越窄，以前是要辐射门店周边3-5公里，现在更多谈的是1.5-2公里范围。所以，辐射范围越来越窄，相对应的，也需要小型化调整了。

其次，全国性的购物中心品牌都在下沉。

下沉就意味着，低线市场的商业地产竞争越来越激烈。

一些商超企业过去在低线市场可以独自拿一块位置不错的地块，做整个商圈开发，其中起聚流效果的超市门店面积，可以给的很大。但是，全国性购物中心品牌下沉后，他们的商业地产运营效率、理念等很多是相对更好的。这就导致很多商超企业或因地块价格上升，或因地方政府有更多选择，竞争压力凸显。

这部分是大卖场业态拓店速度减缓的重要原因之一。过去大卖场是做商圈经营，但随着全国性购物中心品牌下沉后，他们的商圈经营能力相比过去面临更大挑战。由此，也带来了低线市场超市更小型化、更效率化的发展。

比如，胖东来在河南许昌是神一样的存在，但是随着万达广场等几个新品牌购物中心下沉许昌后（客流还可以），永辉的中型超市也跟着进来了。虽显吃力，但毕竟进来了。

人力

超市的主要两块成本是人力成本和物业租金成本。

人效这块，中型超市也是有发展空间的。

大卖场因为非食业务不具竞争力、门店辐射能力减弱，以及客流下降，原有卖场内的人力配置也需要做相应调整，因为当下的生意已经很难支撑过去的人员数配比了，人力成本则又在上涨。

中型超市某种角度也可以理解为大卖场的效率化。相比大卖场，中型超市更紧凑，经营更精细，非食、商店街招商等业务减少，人员更精简，人效要更高。或者说，人效如果没有提升，那中型超市就相对比较难成功。

相比更贴近社区的社区超市，中型超市商品更丰富，聚客能力更强。连锁社区业态雇佣的员工数其实是更多的，由于离消费者近，提供了更好的便利性，价格卖得也相对贵，所以，中型超市在一大一小之间，是有空间的。

转型

从大卖场到以中型超市为主要发展方向，其实也是商超企业的一次转型。

在商品经营内容上，是向食品超市转型。

非食、标品业务，受电商等冲击，毛利压力越来越大，顾客也不买，品类吸客能力不好，当下已经很难做下去了。卖场面积更小，也就不会有太多面积可以做商店街进行外租区域招商经营。不会有更多租金等收入。

成都伊藤

那么，发展的方向就是向食品超市转型，配以一部分快消、日百等。食品业务要能贡献足够利润，且随着人口的老龄化，年轻人的宅生活化（不做饭），能提供便捷性就餐体验的食品业务是在成长的。

这就导致中型超市的盈利模型发生改变。

所以，如果中型超市食品业务不强，未来会很吃力。

看现在很多中型超市的发展，往往也都是要往主题化方向发展，而不是大卖场过去的大而全，全品类、全客群一次性购齐方向发展。（一次性购齐已竞争不过电商）

这也是市场细分带来的业态变化，消费者更细分了，所以，也存在一些细分化市场空间，需要有目标客群定位与“专属”运营效率打造。

下沉

目前看，中型超市是做下沉市场比较好的业态形式。

低线市场消费者生活节奏慢，且中老年人占比大。他们喜欢热闹，喜欢大一点的门店，能多挑挑、多逛逛、多玩玩，可以打发一点时间。

但是低线市场用户居住相比又很分散，人口密度相对一二线市场不高。比如，在三四线城市，能有1千住户的小区，都是很少的。这导致开太大的店，客流成问题，盈利模型可能算不过来。现在零售的分流渠道太多了，电商、专业店、社区团购、社区业态等等，要在低线市场开太大的门店挑战很大。

那么，不大不小的中型超市在低线市场就刚好满足了低线消费者的需求与自身盈利性的匹配。

盈利模型

某种角度上说，中型超市也是盈利模型的重新打造。这种打造不是一成不变的，而是会随着外部环境变化、消费者生活方式变化等而要不断调整的。

首先，要考虑线上线下一体化经营。

线上到家业务能让超市辐射更远距离，满足消费者的便利性需求，帮消费者节省时间。线上团购自提业务，则能让超市深入到单个社区，接到社区一线流量，做好市场渗透率。团购（其实也是B2B）的形态则能帮助消费者节省金钱。

这些都是要做的，要从服务顾客、建立何种顾客关系的角度来思考，而不仅仅是交易。当下的线上工具则为超市带来了更现实的操作空间与低成本应用空间。

在《商业观察家》看来，目前出现的中型超市新业态，某种角度可能就是为线上线下一体化而设计出现的。中型超市新业态的设计从一开始就可能基于不仅要成为门店卖场，还要成为前置仓而设计，成为更具效率的前置仓。而只有具备前置仓的功能，中型超市未来受电商的冲击就会相对很小了。

进而，这可以说，线上影响了线下门店的发展形态。

比如，中型超市如果成为前置仓，来做到家业务，由于卖场更紧凑，SKU更少且经过精选，食品业务为主体等，导致到家业务开展的可行性更高了。卖场紧凑，店内订单的分拣效率就会更高。大卖场则太大，从一端跑到另一端，一个订单的履约既费时也费人。

SKU更少且经过精选，那么卖场数字化改造的成本就会更低。且是要实现业务更好的精准性，业务的精准性是实现线上转化率、粘性的关键之一。数字化加业务精准性则能提升数据、流量的变现能力，和商品开发能力。

食品业务为主体，则是毛利空间。为消费者带来了更便捷的购物、就餐体验，为零售商带来了差异化，会有溢价空间。就好像更便利的社区业态即便比大卖场商品售价贵15%左右，消费者也会买。

做线上团购自提，SKU更少则能带来更好的效率化，中型超市门店可以更好作为前置仓发展。因为更少的SKU，那么单个SKU的物流流通效率更高，能相对更好实现“大进大出”的业务模型，相对比较契合B2B、社区团购等批发业务。像Costco门店就做4000支SKU左右，而不是过万支SKU。消费者都是大包大包买，它的零售、流通效率就很高。

所以，线上线下一体化是在丰富中型超市的盈利模型。当下的中型超市热潮，其实也是在往线上线下一体化方向靠。

那么，看中型超市的未来，很重要的一部分也是看各家企业的线上线下一体化能力强不强、数字化能力强不强。强的企业有机会整合市场。

其次，转型中型超市，对于商超企业来说，就是更专业化的运营。相比大卖场，它砍掉了很多功能，节省了一些人力，比如商店街就弱化了。那么，在剩下的功能中，中型超市就需要更专业化。

它的未来可能是要实现更专业的食品运营，更专业的前置仓运营等。中型超市会是商超企业专业化的开端，就像永辉在生鲜领域建立的专业化能力一样。

而要实现专业化，人才是基础。现有的人才团队得有更多专业化的人才才行。食品的专业人才、数字化的专业人才。等等。

而要构建这样的专业化体系，并留住专业化人才，就不能像以前那么粗放，需要有更好的激励机制、培训成长体系，以及人文关怀。

最后，是供应链的强化。

门店面积越小、SKU越少，对供应链的要求就越高，对选品能力的要求越高。

因为得精细化、效率化，得从更少的SKU中赚到更多的利润。供应链能力则能带来利润空间与市场竞争力。

做不好供应链，中型超市可能很难成功。

所以，当中型超市新业态大潮开启之后，它的背面其实也是供应链能力的强化与构建。供应链能力则需要更多的技术、标准、人才，架构供应链比较重，可能需要更多的资金投入。

这么看起来，中型超市的门槛也并不会太低。