创业者如何熬过这个冬天：紧急时刻的现金流管理

编者按：对于很多科技创业企业来说，这个春节可谓极为漫长，尤其是很多之前处于烧钱阶段的创业者，如何度过这个寒冬，是极大的挑战，能不能活到明年的春暖花开，除了坚定信心开源节流之外，还有很多操作层面的技巧，清波科技分享一篇来自企业一线人员的分享，供参考。

如何微观应对现金流危机！

我们在微观应对上，对一些重点的项目和科目做探讨。刚才宏观讨论了融资，融资包括股权和债权融资。前面也大概提了一下收入，收入类包括坏账的管理，所以融资+收入是现金流入不可或缺的。大家也要去盯一下收入类，收入类可能又对产品和主营业务，哪个业务板块要强投入，哪个业务板块不那么强投入做一些调整，这是现金流入。

现金流出举例：一是市场营销，按照经验来说无论是2008年，包括次贷危机、2003年SARS，可以看到很多企业最快反应的是营销广告不打了，补贴不补了，咨询不做了。目前广告商拿出几种方案：一是展期；比如说一月份投的广告，我免费给你投到二月份，你也别扣我钱，也别打折，等于给你加量了。二是延期；对广告主来说，你原来在2月份投的，因为大家都不坐地铁，所以对地铁的投放给你再排到三月份和十二月份之间。其实还有一种广告主不会提的，就是你自己就取消二月份的，这个动作企业营销团队很难自我革命，比较难主动做出来。更多的提出方是企业管理者，包括创始人、CEO、财务负责人，因为三到十二月的量和原来比只会少不会多，我们再把广告进行二月份的加码没有必要。可以考虑是取消二月份，三到十二月份减量。对于规模扩展型企业来讲，这是很大一块支出。

其次，分析一下人员成本；人员成本无非是人数×薪酬水平。压力没有那么大的企业要调整2020年的人力成本预算，原来要请1000人，这个时候是不是请800人了。压力再大一些的公司一个也不请，走了可以替换，甚至走了不可以替换。再把压力继续放大，采取优化措施。优化之前业绩不好的群体，该补的补N+1。压力再放大，即使留下来的核心团队是不是就拿一半的工资了。同时，也有一些补偿性的措施，像股权、期权长期激励是不是匹配上。在人员人数的支出，最常见的问题是各位对自己的阶段和困难预期不足，大都是多次去优化而不是一步到位，这是最常见的错误。

再次，也可以思考薪酬体系调整，目前来看很多公司浮动薪酬和固定薪酬比例，固定薪酬比例比较高。严格意义上这种薪酬体系，对激励多劳多得，应对风险是不利的。大家可以看一看人员工资有多少百分比是固定的，有多少百分比是浮动的。薪酬还有增幅的问题，今年预算要加5%还是10%，包括还没有发放的去年年终奖，这个时候都可以复盘下看看是否做调整。五险一金滞后的支付，这个工具大家都可以用，只要城市一颁布，全部都推迟两个月缴。这是人力的成本，人力成本是混合成本、黏性成本。在越危机的时候，它越可以视为是变动成本。

最后，房租成本，租支出对有些行业比较重，特别是对超市、电影院。房租支出严格意义上讲是固定成本，合同一签就是一年到五年。目前看到的政策一是国有企业的业主可以减免，而是像商业物业也开始有一些动作。有些是国家补，有些是企业补。从宏观角度来讲，国家不会大规模，甚至是不鼓励减免，要不然金融风险是Hold不住的。

这是对宏观、中观、微观情况下的应对策略，微观更加考验财务人员，怎么样把预算转换成现金流量，以及对重大的科目做一些分析给到管理建议，管理建议要给到CEO和各个板块的负责人。

最后，精细规划，强执行力，团队同心

第一、精细规划。每个企业都很复杂，有不同的板块和业务线，可以针对每个城市做策略，切记一刀切，容易慌乱。把自己的业务和地域分块，把自己的客群分块，针对每一块去做规划而不是一刀切，这样能减少非常多的现金流，也能争取非常多的现金流。

第二、强制性力。在各种规划下更快、更强的去执行。

第三、团队同心。这里主要是创业者和股东的同心、和核心管理团队同心、和剩下团队的同心，甚至包括离职员工同心。

本文节选自：「码脑」“守望相助战新冠”系列课程。