中国外卖“鼻祖”是肯德基宅急送，但它为何没发展成“饿了么”？

这是一个没有平台化思维，就难以生存，更难发展的时代。但什么是平台化思维？有四个关键词：升维、微粒化、赋能、利他。

文：本刊记者 任慧媛 责任编辑：轩辕镜

2018年2月，当饿了么以90亿美元卖给阿里巴巴的时候，肯德基傻眼了，因为“外卖”本应是属于肯德基的“蛋糕”。

很多人可能想不到，肯德基才是中国外卖市场的“鼻祖”——在中国最早提供真正有系统的外卖服务的公司，其实是肯德基宅急送。

多数人都记得，只要打一个400开头的电话，肯德基就可以外送快餐上门，这样的外卖体系成为了肯德基一个独门武器。很可惜的是，肯德基和当初很多一流企业一样，把这个能力只是为己所用，却没有像饿了么一样开放出去帮助别人。如果那样，那么很有可能也是帮助自己再造一个新的上市公司、新的航空母舰。

肯德基为什么错失这样重大的战略机遇？欠缺的就是平台化思维。

数字化平台的崛起，伴随着传统企业独裁时代的结束。数字化平台通过快速高效地响应客户需求、提供便捷服务、精准匹配与交易促成的优势，迅速占领市场，侵蚀了传统巨头的“稳固地位”，也摧毁了行业间的藩篱，打破了传统行业各自为政的竞争格局。

也就是说，这是一个没有平台化思维，就难以生存，更难发展的时代。但什么是平台化思维？可谓众说纷纭。为此，《中外管理》就此重大命题，专访了阿里巴巴产业互联网研究中心主任、《平台化管理》一书作者陈威如。

陈威如告诉《中外管理》：平台化思维的本质，就是赋能和利他；而其核心思想正是——升维与微粒化。

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升维：从“关门思维”到“开门思维”

平台化即意味着协同、公开与共享。陈威如谈道：升维就是企业站在更高的维度去看待和思考商业社会发展的宏观趋势，不断打破原有认知，实现思维与心灵的自我突破，帮助企业从企业文化、经营模式、组织结构、数据智能等多方面的全新升级。

所谓站高望远，数字化革命对传统行业和传统企业的重构是什么？正是不再是依靠信息屏蔽和行业准入壁垒来获取巨额利益。而是创建共赢的生态圈，在思维升维的基础上，站在更高的思维层面上去赋能个人、组织和合作伙伴。

以家居行业为例，行业的传统情况是：即使最大的全屋定制企业，在中国家装市场的占有率也只有2%而已。这就是典型的“靠信息屏蔽和行业准入壁垒来获取巨额利益”。而且，在家居行业里，欧派、索菲亚、尚品宅配等几家巨头即便占有了2%的市场份额，也用了十几年时间。

但是，若要拿到50%以上的市场占有率，进行“升维”则成为必要，没有升维，就无法创造共赢的生态圈。

如今，正在“升维”中的尚品宅配和索菲亚，将过去自己累积的整套数字化工具设备系统，分享给各个地区的一些小型的家装公司，给它们提供技术能力。之后消费者的更多数据可能就会在这个工作平台上沉淀。那么尚品宅配和索菲亚不需要通过自己的品牌服务用户，在成就其他家装公司时，也在短时间内了解了市场上30-50%消费者需要什么。

与传统行业的“门槛思维”不同，无私地帮助他人，最后会成就一个更好的自己，这才是平台化思维最基础的“升维”。

陈威如说：这其实就是平台化管理中升维的核心思想——无我，就是最好的升维。

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微粒化解构：从混沌低效，到精准赋能

如果说升维是穿过未来看现在，站在更高维度俯瞰全局的话，那么微粒化就是精准聚焦的过程——通过流程的数字化和管理的微观化，将个人和工作任务进行合理匹配。

以服装生产企业的微粒化为例，在把整个生产链路数字化的过程中，要把制衣的每一个动作都进行解构，并且用传感器观察、记录每一个裁缝更擅长的环节，知道每个人的差别。在一方面解构、数字化制衣环节，另一方面观察每个裁缝的动作之后，企业就可以为不同的环节匹配到更合适的裁缝，也让每一位裁缝做他更擅长的工作。进而，整个公司的生产率的得到提高。这，其实就是一种“微粒化”精准赋能。

另外，共享出行平台Uber也是微粒化的典型。它在利用了定位系统将乘客与车辆精准匹配之后，还可以一键触及最细小的需求单位——接单、计费、点评，以及纠纷处理等，所有使用流程都被细分，并且完成标准化和系统化。

“数字化，可以帮我们把很多复杂的事情看清、看透，在数字化中可视化，之后再进行解构化。由此看到每个用户的需求，以及员工的行为。然后，通过精准匹配满足每个具体用户。”陈威如谈道，通过数字化把每一个员工和每一个用户的每一小时、每一分钟都看得很清楚时，这打造出来的才叫微粒化的组织。从宏观到微观，整个商业社会都将经历从1无限接近0的“微粒化解构”。

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肯德基宅急送如果平台化，当年应该怎样做？

陈威如对《中外管理》表示：如果你看到的是10年、20年的趋势，那么，所有的企业要想活下来，都必须平台化。“但是如果看的只未来两三年，那就不一定要平台化了。平台化不是0与1的状态，不是非此即彼。”

陈威如建议企业，先从自己的业务流程开始来做数字化和可视化的拆解。那些以前看不到的业务细节，经过拆解之后全部都可以被管理层看清楚。之后，再去定夺如何平台化，就心中有数了。

假设中国外卖市场鼻祖肯德基宅急送，当年要完成平台化该怎样做呢？

陈威如谈道：肯德基宅急送有5项很强的能力，如果当初进行平台化，也并不是建议它把这5项能力全部分享，但完全可以先把其中的外卖能力共享出来，即先尝试20%的平台化。这样可以帮助其做出一个新的外卖平台，也就是像饿了么那样的效果。之后再决定肯德基宅急的其他能力是否分享。

换句话说，平台化是一个百分率逐渐提升的过程。首先，要问企业是否有独特的能力，否则没有办法帮助到别人，也就没有必要进行平台化。因而，企业应该要先提升自己的能力，才能融入平台化的大势里。

其次，在企业独特能力获得提升之后，企业不应再像以前那样，只是把能力用在自己的身上，而是通过利他与赋能的心态去帮助别人。这样才能让整个平台在数字化与智能化的过程中，有更好的升维可能性。

总之，平台化就是要抓住两个关键字：赋能与利他。数字化世界的运转方式已经清楚地让人们看到这两者的重要性，利他不是牺牲，而是成就更好的自己。

工业时代，企业的发展速度基本是线性、数量级的，而在数字时代，平台化企业的发展则是非线性、指数级的。其根本原因正是你选择在“二维平面”上发展，还是在“三维立体”的空间发展的区别。平台化企业具备俯瞰生态圈的全局观察能力，使得管理者能够站在更高的维度去理解企业的机会与生存关键。

来源：中外管理