不要轻易给销售人员加底薪、给股权、封官进爵，为什么？

文：刁老师 有趣、有料、有态度关注【绩效趣谈】更多资料，学习视屏，免费与您分享！加刁老师个人号（CQZHHC1980）送1小时免费薪酬绩效学习视频

导言：

销售岗位属于经营性岗位，是企业向外盈利的中坚力量，对销售额的影响巨大。因此，做好销售人员的激励，往往能起到事半功倍的效果。本文针对销售人员的激励，从传统模式弊端和创新激励模式两方面分析，以期帮读者找到最创新、最有效、最落地的的激励模式。

一、销售人员传统激励模式弊端。

1、 增加底薪就是在增加固定成本。

底薪属于固定成本，是保健因子，加多了，销售员没感觉，加少了，大家怨声载道。如果底薪加多了，必然会压缩变动薪酬部分的金额，导致提成比例或点数下降。因此，增加底薪会弱化销售人员的激励，不能轻易给销售人员增加底薪，否则就是在自废武功。

2、 底薪+销售额提成的激励模式太单一。

针对销售人员而言，底薪+提成是种很好的激励模式，直接、及时、有效果。但是很多企业对销售人员的激励是一招鲜，除了提成，没有任何其它激励的模式。最终会导致企业唯业绩论，除了销售额，没有关注成本费用、人效、客户满意、品牌、诚信、团队利益等等，这让企业的文化和氛围成长为畸形，不利于企业的长期发展，因此要到单一的底薪+提成打被钉，设计其它激励模式做补充。

3、 股权没有激励性，未来用增值期权把销售人员留下。

股权是没有激励性的，而销售人员最需要的激励，因此对于一般销售人员，不要轻易动用股权，而是要给到最有吸引力的激励。

当销售人员成长为销售管理人员，并且通过团队创造价值时，要想办法把他留下，这时可能用未来增值期权，给予股权的多少也必须与团队业绩挂钩，这样才能把激励人和留人两者很好的结合起来。

4、封官进爵激励销售人员不合适。

公司要绩效，员工要薪酬，这在销售人员身上是体现的最为明显的。对于销售人员的激励遵循市场等价值交易的原则是最有效的。

而能力、经验、晋升官位等都是隐性的价值，处理不好，会让激励的成本打水漂。

从另一个角度看，晋升岗位后会误导销售人员，削弱销售的动力，适得其反。

现有薪酬模式弊端

二、如何创新性地设计销售人员的激励模式。

销售人员的激励模式一定要立体式，多方位设计，多管齐下，让销售人员时时处于亢奋和被激励的状态。

建议销售人员的薪酬结构：底薪+提成+KSF+POP+目标对赌+小湿股+PSP。

（一） 底薪

属于固定性薪酬，只是保障销售人员最基本的生活需求，没有任何激励性，建议比重不要超过总工资的40%。

（二） 提成

对于销售人员而言，提成是最直接、最有效的一种短期激励模式。如果是为了冲市场、销售人员对于价格没有太多的决定权，建议用销售额做为提成的标的，因为销售额对于销售人员是最直观的。

但是如果企业相对成熟，战略重心放到做质，那么建议用毛利做为提成的标的。否则很容易导致销售人员为了量，不顾成本、费用、品牌及客户满意的情况发生。

（三）KSF

为了确保对销售人员更加均衡的评价，除了销售额，建议要有KSF配套。因为KSF的评价不仅仅是销售额单一一个指标进行评价，比如还会涉及到利润、销售费用、人效、客户满意、回款等等，激励销售人员更均衡地创造价值。KSF是对销售提成非常好的补充，降低公司的风险。

针对不同层次的销售人员，建议设计不同的KSF方案。

1、试用期销售人员

试用期销售人员KSF

对于试用期销售人员，KSF考核的重心不会放在产值、结果类的指标上，而是更加关注在销售基础工作的完成情况，比如说上传产品数、开发信、RFQ客户回复量、有效询盘量、新客户成交个数等等。

如果对于销售试用期人员一开始就用结果类指标，很容易把这些人员考核走，其实培养了几个月又辞职了，这样对公司的损失更大

2、初级销售人员

初级销售人员KSF

开始逐步涉及到一些产值类的KSF指标，比如说销售额，但仍然以销售基础工作做为考核重点，如新增上传产品数、开发信、有效询盘量、寄样单数等等。在指标的平衡点上不以高目标为要求。

3、中级销售人员

中级销售人员KSF

中级销售人员以结果类、价值类指标的评价为主，如销售额（回款）、新增客户、成交个数、 毛利率、客户投诉与客户流失等等。

4、高级销售人员

高级销售人员KSF

高级销售人员不考核过程性、销售基础性工作了，而是全部以产值类、结果类指标进行评价，如销售回款额、毛利率、新增客户、成交个数、客户投诉与客户流失数等等。

通过针对不同层次的销售人员分别考核不同的指标，区别对待，能更要合销售人员的实际情况，从而打破以考核为导向的评价模式，真正激励到不同类别的销售人员。

（四）POP项目合伙人

提成和KSF都是针对个人短期的激励模式，但是中期的、团队的激励，对于销售团队的打造、各部门间的配合非常有必要。比如，针对某种产品或某个销售区域，将销售人员、生产人员、技术人员、采购人员等与产品销售相关的岗位捆绑在一起进行激励，只要做出增量，拿出增量一定比例进行奖励。POP让销售人员重视长远利益，重视团队合作，重视增量贡献，能更充分挖掘销售人员的潜能，促进各部门间的有效配合。

下面以某企业的某种新产品为例做阐述。

1、 设定标的和底线目标，以新品销售额增量做为评价标准。

设定标的和底线目标

2、 确定奖金提成比例。

3、 确定投资回报率

4、 确定合伙金投入总额

5、 确定合伙人份数

确定基本要素

6、 分配合伙人份数

7、 对合伙人进行评价

合伙人评价

8、 设计红利分配规则。

合伙人红利分配

针对销售人员的目标对赌、小湿股及PSP三种激励模式设计，敬请关注“老板绩效课堂”下一次原创文章的阐述。

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作者/刁老师（CQZHHC1980）

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