十四五规划：白万纲博士在国务院国资委讲座全文（上） ——腾天换日五年期 换来大计千年长

最近，华彩咨询白万纲博士去国务院国资委讲课了，你知道嘛？

我也听说了，但是不知道具体讲了什么，你有什么内部消息？

国务院国资委郝鹏书记提出“三级规划体系”，真是突破性创举！

三级规划体系是什么？十四五规划的新政策吗？

白万纲博士对“三级规划体系”的认识极深，讲座里有详细解说，还有白博士12月要到北京讲课了，咱们单位一起报名去把！

文章马上看！咱们讲课年年都去，每年都找华彩大白直接报名，电话是18221335680！

编者按：

十四五规划本质透析，布局十四五抢占先机，近日国务院国资委邀请白万纲博士做《国资国企如何做好十四五规划》专题讲座。十四五规划不是十三五规划的简单延续，从本质上说新中国的成立是对旧中国的一次颠覆式重构，而新时代中国特色社会主义是从千年大计的高度上，升华突破式、基因重组式、结构升级式进行的一次国家层面整体的重塑或再造。从根本上看，就是一次围绕着伟大的梦想进行的伟大的工程，推进的伟大事业，甚至还需要进行各种各样的伟大的抗争。

面临新时代、新阶段，新矛盾、新问题，新机遇、新挑战，新目标、新任务等一系列不确定，风险和结构性突变，十四五无疑将根本性重塑中国的方方面面，从而在将中国的社会主义征程升华到一个全新的历史时期，从而系统切换式开启一个旨在千年大计的新时代，而作为党和政府的六个力量的国企，在其中必然承担着巨大的挑战，任务，突破和资源，如何打好这场攻坚战，意义尤为重大。本讲座主要分六大部分：

壹

十四五规划：大视野

构式突变与根本性重构之大变革

贰

十四五规划：不仅是扬弃，更是再造

评价十三五的深度和批判性决定了十四五的高度和力度

叁

十四五规划：国资系统层次整体规划

开辟性重新定义国有企业在国家、省、地市层面的担当

肆

企业层面十四五规划展开

何以担当新时代？

伍

十四五规划：战略要素供给

十四五规划是用特殊材料建成的

陆

十四五规划：支撑与管理

伟大事业更需伟大变革与伟大的抗争

全文分上、下两部为大家呈现。话不多说，时间很紧，看看十四五规划该怎么做！

正文：

以下是华彩咨询董事长白万纲博士的讲座内容

开始今天的讲座之前，我先带大家看一下十四五规划这场伟大的工程势必牵动的四个层面:

1.围绕新时代中国特色社会主义的一系列范式更迭，体制重塑的现代国家治理体系变革——更高，更快，更全面，更立体，更综合

2.把握全国国资作为一个核心力量和骨干，去承担新时代发展与建设重任的突破，创新与变革——大开放，大改革，大平台，大工程，大事业

3.深入把握各省，自治区，直辖市对新时代中国特色社会主义的承接与担当所必须推进的各项变革——创新性，战略性，紧迫性，坚定性

4.准确把握各地市在这场伟大工程中的独特作用和价值，把握深改攻坚和破除障碍之战的新时代精神——持久战，大会战，阵地战，巷道战

概括一下十四五规划的几个根本性突破，也是其精髓。

总体来讲，围绕千年大计的十四五规划有6个根本性突破。

1.三个全：全链条治理，全维度建设，全要素供给。

2.三个开启：开启新时代中国特色社会主义；开启央企（国企）柔性战略规划元年；开启央企生态化发展时代。

3.三个服务：服务于世界一流，服务于一带一路，服务于中国方案。

4.三个让位：国资委战略规划评价工作的重要性让位于管理规划方法论和战略管理体系；封闭式规划让位于开放式规划；确定性战略执行让位于战略动态管理。

5.三个结合：扬与弃的结合；轻规划与重战略管理的结合；动态发展与深化改革的结合。

6.三个并举：顶层设计与柔性战略并举；机会管理体系与风险管理体系并举；内部战略与外部战略并举。

对以上内容我们在这里略作些展开论述：

十四五规划第一个精髓是三个全：全链条治理，全维度建设，全要素供给。

全链条治理上，中国的伸展它不光是微观层面的事，这个链条很长。要立足国内治理，立足政党治理，推动国内治理，参与全球治理，带动社会治理，促进五位一体治理，激活企业治理的全链条治理。全链条治理因其根基深，贯通性好，动能大，势必会给中国的发展带来巨大的跨越能力和推动力。全维度建设核心是五位一体建设，经济建设，政治建设，文化建设，社会建设，生态建设。

全维度建设带给中国的不光是简单意义上的经济社会建设，从全球各国的实践来看，单纯的经济建设往往导致贫富差距拉大，社会阶层板结化，资本市场裹挟产业与科技，资本利益超越全社会的公共利益等等弊端。所有社会都无法避开，所以中国开启了有五位一体更均衡的手段去推进社会全方位发展的全新之路。五位一体建设，也把国企重新推到一个崭新的“九龙治水”状态。十四五期间，你们可以看到国企尤其是央企的考核责任目标，更加多规划，那么从过去的“九龙治水”到“新九龙治水”，国企需要对接国家层面所有部委推动的各种变革，上面千条线，下面一根针，国企的开放，责任，担当，响应特征前所未有的突现。

全要素供给在于中国供给侧改革的新思路的全面打开，既从推动土地、资本、人才等常见的要素上，去促进供给侧结构性改革，也推动从创新的供给，多样化资本的供给，以及发展环境，包含生态环境营商环境的供给，来促进中国供给侧结构性改革的更深更高、更大、更开、更有效。

图为供给侧结构性改革矩阵。

同时我们也都能看到中国的供给侧结构性改革已深入到更广阔的范围和层次，除了以上讲的供给的要素以外，还着力在探讨供给的层次。从区域发展理论的突破更新，制度与经济体系的创新与开放，公共产品的有效供给，科技要素的充分集聚产业环境，多层次的优化，以及发展的人文、文化、社会意识、互联网环境、社交环境和社会幸福感等更广泛的环境层次去构筑软环境，由此构筑一个更开阔更有价值的一个全要素供给环境。

十四五第二个精髓，是三个开启。第一是开启新时代中国特色社会主义，这是迭代式、更新式的，对之前的国家治理规划有重要意义，我个人认为它的更新速度、替代幅度非常大。第二是开启央企（国企）柔性战略规划元年，后面我会详细解释这个事。第三是开启央企生态化发展时代，这是对看不见的发展。央企打造自己的生态圈，引领生态圈发展将成为常态。

十四五第三个精髓，是三个服务，服务于世界一流，服务于一带一路，服务于中国方案。

十四五第四个精髓，是三个让位。国资委战略规划评价工作的重要性让位于管理规划方法和战略管理体系，封闭式规划让位于开放式规划，确定性战略执行让位于战略动态管理。

十四五第五个精髓，是三个结合：扬与弃的结合，其中“弃”的成分会比较重，第二轻规划与重战略管理的结合，过去是重战略规划，轻战略管理。

十四五第六个精髓，是三个并举：顶层设计与柔性战略并举；机会管理体系与风险管理体系并举；内部战略与外部战略并举。

第一节

十四五规划：大视野

结构式突变与根本性重构之大变革

接下来我来讲整个课程的核心。首先我想讲十四五出现的重大突破，总的来讲十四五有九个突破。我个人走了很多地方以后，发现认识并不完全一致，十四五我个人认为是深入贯彻新时代中国特色社会主义思想的第一个五年规划。

一、十四五规划突破重构与顶层设计

十四五规划的突破性，重构性，顶层设计特征体现在以下九个层次：

1.是深入贯彻新时代中国特色社会主义思想的第一个五年规划。对“14个坚持”和“12个强国”（制造、科技、质量、航天、网络、交通、海洋、贸易、文化、体育、教育、人才强国）要有主体去落实。

2.是全面进入五位一体建设（经济，政治，文化，社会，生态建设）的第一个五年规划。以综合，平衡，统筹式发展为核心路径的新制度安排，体制机制运行成为主轴

3.是全面建设高质量发展之路。去除之前的高速度发展路径，及与之配套的一系列体制，机制问题的制度体系切换关键时期。GDP中心主义弱化，政治政绩，社会治理政绩，生态政绩，文化政绩扮演更重角色

4.是迈进新时代的第一个五年规划：新常态，美好生活，强起来

5.是开启全面建设社会主义现代化国家新征程的第一个五年规划。从20年到2035年，基本实现社会主义现代化；十四五末人均GDP达12000美元，跨过中等收入陷阱，成为高收入经济体，引发蝴蝶效应。

6.是百年未有之大变局第一个五年规划。世界经济重心、世界政治格局、全球化进程、科技与产业、全球治理、世界秩序等面临前所未有大变革。

7.是中美贸易冲突为背景。全面深化做好自己的事，深度拉动内需的一个五年规划

8.是中国科创领域全面进入无人区，争取科技产业发展空间，体现中国需求与模式对科技引领和话语权的第一个五年规划。

9.是产业与金融关系重构的第一个五年发展规划，多层次金融市场与实体的关系得到重塑。

下面，我们具体展开论述一下：

第一，是对“14个坚持”和“12个强国”主体的落实。尤其是“12个强国”：制造、科技、质量、航天、网络、交通、海洋、贸易、文化、体育、教育、人才强国。“14个坚持”“12个强国”是新时代中国特色社会核心构架，而这个核心构架如果没有央企来执行，这就是咄咄怪事儿。将世界一流和12个强国结合起来，这个世界一流就是中央领导想要的世界一流。

第二，是全面进入五位一体建设（经济，政治，文化，社会，生态建设）的第一个五年规划发展，以综合，平衡，统筹式发展为核心路径的新制度安排，体制机制运行成为主轴。

第三，是全面建设高质量发展之路。去除之前的低质量发展路径，及与之配套的一系列体制，现在是制度体系切换关键时期。GDP中心主义弱化，政治政绩，社会治理政绩，生态政绩，文化政绩扮演更重角色。其中GDP主义这个中心注意努力弱化，不是计较社会治理指标，生态绩效文化也要扮演更重要的角色。不光是地方主官施政视角，更要追求长期的五位一体绩效。央企神出体力，要扛起这方面的绩效，这个是全新的变化。

第四，是迈进新时代的第一个五年规划，按十九大来表述的话是：新常态，美好生活以及强起来。

第五，是开启全面建设社会主义现代化国家新征程的第一个五年规划。按照十六大表述，2020年到2035年基本实现社会主义现代化，那么我们从去年年底的GDP按每年增速是6%来测算的话，十四五末人均GDP达1.8万元，按联合国的说法就是高收入经济体，是吧？跳过中等收入陷阱，那么由此引发蝴蝶效应。

第六，是百年未有之大变局第一个五年规划。因此世界经济重心、世界政治格局、全球化进程、科技与产业、全球治理、世界秩序等面临前所未有大变革。那么央企的国际化就要和百年未有之大变局，中国全面参与全球治理有效地结合在一起，它不再是十三五期间讲的经济上的全球化、产业布局上的全球化、供应链条的全球化。

第七，是中美贸易冲突为背景。全面深化做好自己的事，深度拉动内需的一个五年规划。这个我在地方上非常的有感受，今年6月份江苏省发文推动有条件的地市尝试四天半工作制，上海、深圳等地正在尝试大中心商圈24小时营业，打造全天化中心商圈，深度挖掘内需已经到了把工具箱里的深层次工具往外掏的时候。

第八，是中国科创领域全面进入无人区，争取科技产业发展空间，体现中国需求与模式对科技引领和话语权的第一个五年规划。尤其在这个华为事件出台了以后，全中国都在探讨。大部分企业，没有一个针对战略性风险的备胎计划，如此认识和风险管理水平怎么完成从对发达国家全面超越和登顶，怎么支撑在中国产业链升级背景下所一定一定触发的既得利益群体的封锁和围剿。大家开始坐下来，第一件事讨论华为的供应链安全计划、备胎计划对我们有何启示？。

第九，是产业与金融关系重构的第一个五年发展规划，多层次金融市场与实体的关系得到重塑。众所周知，那么中国在构建金融产业的关系，一改西方产业为主、金融为王的关系，构筑一种金融为实体服务的新型关系。因此如何在很多产能结合型的央企，突出金融板块为实体服务的融合特性。很多央企并没有形成有效的供应链金融、产业链金融，更不要说是生态链金融。众所周知，中央领导把国有企业的努力方向界定为六个力量：

（1）使国有企业成为党和国家最可信赖的依靠力量

（2）成为坚决贯彻执行党中央决策部署的重要力量

（3）成为贯彻新发展理念、全面深化改革的重要力量

（4）成为实施“走出去”战略、“一带一路”建设等重大战略的重要力量

（5）成为壮大综合国力、促进经济社会发展、保障和改善民生的重要力量

（6）成为我们党赢得具有许多新的历史特点的伟大斗争胜利的重要力量

所以说，国有企业在这场新时代中国特色社会主义建设的伟大工程中承担特殊使命，承接重大部署，担当重大攻坚突破角色，对接重大资源配置与国家功能变革。

为了更好的把握十四五规划，我们需要接下来在四个细分维度上深入探讨十四万规划的一些细节。

（一）

十四五规划的特征

我个人认为十四五规划出现了六个特征。

1.与全国共振：国家层面改革宽泛而深入的影响规划，宽度，深度前所未有，比如自然资源部的多规合一，将会深刻改变所有基建与土地资源开发，环保行为。

2.与各地共振：各地的再规划与转型升级将成为央企必须抓住的一个动力，央企在有些省退出，有些省强化，央企可能会拥有自己的省别战略（如同在多国的国别战略）。

3.多级共振：国资规划体系将成为承接新时代中国特色社会主义的龙骨和框架。

4.复杂定位，多重目标：企业成为五位一体建设的承担者，新旧动能转换的促进者，高质量发展的引领者。

5.战略特性强化：归核化，实业化成为主轴，其与数字化，资本化并不冲突。

6.动态战略管理：宽视野机遇把握，柔性战略组合，动态资源与能力配置，生态化发展，联盟运作。

我们具体展开论述一下：

第一，央企与全国共振，所有政策的变化会共振到央企。

第二，央企与各地共振，各地的再规划与转型升级将成为央企必须抓住的一个动力，央企在有些省退出，有些省强化，央企可能会拥有自己的省别战略（如同在多国的国别战略）。各地的央企都会出现了两种情况。有一种是央企在若干省自治区直辖市，可能会有所退出，对当地的国企的问题，让渡一定的空间。另一种是中西部地区的自治区直辖市，省文化很有担当部分，社会投资不足以后的支撑性作用，在新旧动能转换的时候，新动能没上来，旧的动能已减速的情况下，缺口是要央企去补。因此，我个人以为十四五期间有些企业会出现省别战略。

第三，多级共振，就是国资系统三级规划体系。国资系统三级规划体系，它是个什么概念呢？国务院国资委要对全中国的国资布局，国资的结构，国资的布局结构，国资与经济社会的关系，国资的改革等重大顶层设计作出全国同理性的、纲要性的、指导性的规划，推动国企充分发挥六个力量，做强做优做大。充分发挥国企发挥好六个力量，在新时代中国特色社会主义作为整个中国变革的推动中国，推动中国国家治理、政党治理、社会治理，在系统变革的关键节点上，要凸显国企的力量与角色，凸显在时代的国企的重大作为。这个整体规划是基于中国与国际，中国与时代，中国与一带一路中国方案的展开，及中国自身实现千年大计的关键规划。

第四，复杂定位，多重目标，企业成为五位一体建设的承担者，新旧动能转换的促进者，高质量发展的引领者。

刚才说过在追溯战略特性强化、归核化，实业化成为主轴，其与数字化，资本化并不冲突是第五点。

第六，动态战略管理，宽视野机遇把握，柔性战略组合，动态资源与能力配置，生态化发展，联盟运作。动态战略管理打大开环循环管理，以万变应一变，以动制静，通过靶向战略整合能力，把战略、文化、资源、人员、运营、及相应的管理技术和制度，迅速整合在一起，按项目为导向，形成一个个战术包，来完成一个个任务，每一个任务对应一个或几个战术包，背后是战略平台在起作用，必须建立这样一个大战略循环。要多发现战略机会点，无数个战略小优势构成一个战略大优势，而不是像过去一样，一个绝对战略优势，构成下一个战略优势的起点。以上是我个人研究的十四五规划的特征。

（二）

十四五规划的挑战

把十四五规划做好的过程中，肯定有九个挑战放到我们面前：

1.赢规则制定——世界一流，资源获取，产业领导，强意识形态，供应链驾驭，拥核心科技，抓交易体系，驱品牌，领消费。

2.抓千头万绪——一个深改小组+多个小组（专委，专办）+多个课题+多个协作机构——与治理体系并行不悖的决策及执行支撑体系。

3.讲规矩规则——大合规，党建嵌入公司治理，高风险，不确定时代决策。

4.引发展带动——践行六个力量，突破两类公司，驱动科创发展，支撑国家战略。

5.驾产业基金——探路，找门，渐进，可进可退，布局，生态，经营社会。

6.领生态系统——生态化改造自身，创新生态，科技生态，新产业生态，新模式生态。

7.驱国有资本——生态，自然，行政，财政，泛国资，全要素生产力。

8.突市值管理——新科创时代下，估值体系重塑，国有资本投资运营。

9.创产融结合——金融严监管背景下的产融结合，供应链金融，产业链金融，生态圈金融。

具体展开论述一下：

第一，赢规则制定——世界一流，资源获取，产业领导，强意识形态，供应链驾驭，拥核心科技，抓交易体系，驱品牌，领消费。这是按照基本描述，规则话语权会成为央企的重要任务。

第二，抓千头万绪——一个深改小组+多个小组（专委，专办）+多个课题+多个协作机构——与治理体系并行不悖的决策及执行支撑体系。如何抓好千头万绪，央企如何成为一个深改小组，深改小组下面还有多个专题小组，二者之间一个常态的治理体系和一个柔性的辅政体系。

第三，讲规矩规则——大合规，党建嵌入公司治理，高风险，不确定时代决策。

第四，引发展带动——践行六个力量，突破两类公司，驱动科创发展，支撑国家战略。

第五，驾产业基金——产业基金目前已成为央企驾驭多产业的一个重要方法。产业极大，做个风向标，做个尝试，先行进步。看好了以后在股权进退以及用产业基金规定一定的考核上的各种缺陷和侧重。

第六，领生态系统——生态化改造自身，创新生态，科技生态，新产业生态，新模式生态，去做国有资本。国有资本我就多说一句，我在各地行走的时候，跟多省国资委领导们有非常好的共识：目前国资系统国有企业管理得不错，但是国有企业之外，实际上还有庞大的人力资本，是吧？我个人以为要把生态资源、自然资源、行政资源、财政资源、泛国资等多样性的资源，统统激活、流动、配置起来，形成一个更广泛的国有资本管理。 当然，“中央领导的关怀”、“重大战略部署”都应是地方经营的一个重要的国有资本。国有资本超出了劳动资产的范围，包括意识形态层面的，包括地方改革地位的争取，包括地方在全国一盘棋力的角色的塑造，都成为国有资本的一个范畴。也因此更好的投资管理，能够带出全要素市场基础设置管理系统，创新新的产业结合。

十四五规划第七个挑战，驱国有资本——生态，自然，行政，财政，泛国资，全要素生产力。

十四五规划第八个挑战，突市值管理——新科创时代下，估值体系重塑，国有资本投资运营。

十四五规划第九个挑战，创产融结合——金融严监管背景下的产融结合，供应链金融，产业链金融，生态圈金。因为时间关系，不能逐一的展开，我一会在后面的展开里面进一步结合起来。

（三）

特殊事件特殊作用

十四五规划要在以上九方面迎接挑战，另外还受以下一系列特殊事件在特殊时期的影响：

1.科创经济与消费经济作为新动能引擎（进博会，新富人群）。

2.中美贸易冲突（尤其是中美脱钩论，美国遏制中国科创的企图）。

3.民粹主义升温（美国的稀土焦虑，各国优先，新一轮量化宽松）。

4.美国对华为的围剿（华为的无人区跋涉计划和备胎计划引发的讨论）。

5.金融监管及金融创新新动向（普惠金融，金融风险管理，互联网金融监管，脸书的天秤币计划）。

6.贸易争端及贸易规则新动向（美国重启TPP概率增大，新加坡拿下海交所事件，港交所欲联手伦交所事件）。

7.中国提前布局十四五，政策出台密度和国家战略层面动态密度前所未有。

具体展开论述一下：

1.科创经济与消费经济作为新动能引擎（进博会，新富人群）；在当下强化协调，科创经济作为启动，如何推动中国的下一步发展。行动的难度是原先的机件体系和工业经济，转向消费经济和科创经济，那么这个新动能的引擎到底怎么转换呢？进博会和新富人群就会找出很多线索。

2.中美贸易冲突（尤其是中美脱钩论，美国遏制中国科创的企图）；那么中美贸易冲突，美国遏制华为这个科创企，又给我们中国企业下一步一定程度上供应链和公开链的自主性搭了一个很好的系统。那么明确注意什么？

3.民粹主义升温（美国的稀土焦虑，各国优先，新一轮量化宽松）；我们如何有效地应对美国的焦虑，如何有效应对因此衍生出来的是全球范围的各个国家对新一轮的企业的战略资源的争取。

4.美国对华为的“围剿”，也引发华为的无人区跋涉计划和备胎计划引发的讨论，给我们央企很多启示。

5.金融监管及金融创新新动向，为金融机构风险，互联网金融监管。可以借鉴普惠金融，金融风险管理，互联网金融监管，脸书的天秤币计划等事件的经营。

6.贸易争端及贸易规则新动向，美国重启TPP概率增大，新加坡拿下海交所事件，港交所欲联手伦交所事件；贸易争端举报与对策的新动向，尤其是美国重启TPP的概率，世界之大，不管川普选的上选不上总统，看来美国铁了心的要启动TPP2.0版，那么TPP2.0版事实上对中国国企的各种针对性非常强。因此我们应主动地把国有企业的质量藏起来，用混改把国有企业在经济表达，一定程度上进行一个化妆等等吧，我想这都是给我们提的一个外部要求。那么新加坡交易所、港交所、前海联合交易所合作，港交所准备联手伦交所，给我们如何在赢得国际话语权上又提了一些更新的要求。

7.中国提前布局十四五，政策出台密度和国家战略层面动态密度前所未有，这些新政策在特殊时期具有特殊作用。

（四）

配套政策出台加快

中国提前布局十四五实施政策出台的力度和国家战略层面的动态密度前所未有。我列了一下各个出台的政策，可能不全，大家大概很是能看出近来一段时间，政策出台的力度越来越强劲，大概能看出来一个脉络中央在政策层面优先布局，从而为接下来的改革组好背景和生态的逻辑。

如果同期的看，十四五规划比十三五规划大概提前一年半启动。不光是十四五的启动，我们看到密集得出台的政策和密集的对国家战略的再阐述，包括近期密集出台的粤港澳大湾区，长三角一体化，黄河生态保护区等国家战略，一定程度上都在招昭示用新的方法论——过去是规划做完以后再出体现，这次是想把很多支撑性的制度要素配置做在前面以后，把规划高度推上去。

二、驾驭“十四五”规划的重大趋势

“十四五”规划的重大趋势包括：

1.一带一路进入成形期，互联互通重大项目，重大合作的涌现期。

2.全球化进入分化期，进入全球治理体系的大变革时期。

3.国际防务局势的复杂化使得军民融合进入新的深化期。

4.工业化进入后期，进入全新的人工智能制造时期。

5.城市化进入中后期，进入城市建设多级化时期。

6.资产定义变迁与资产重估，资产再组合进入新阶段。

7.中产阶层大量形成，居民获得资产性收益的社会制度建设进入攻坚期，金融反腐与多层次。

8.金融市场的外松内紧的重建的胶着期。

9.材料科技与生物科技进入引领世界周期。

10.信息化进入新一轮革命期，云大物移智进入突破期。

11.人口老龄化进入凸显期，进入应对老龄化和鼓励生二胎的交汇期。

关于这十一个趋势，我择其重点说一说。

我个人一直在观察，十四五规划和十三五规划差异到底在哪里？十四五规划出现了若干趋势，一带一路进入成形期；全球化进入分化期；国际防务局势的复杂化使得军民融合进入新的深化期；工业化进入后期，进入全新的人工智能制造时期；城市化进入中后期，进入城市建设多级化时期；资产定义变迁与资产重估，资产再组合进入新阶段；中产阶层大量形成，居民获得资产性收益的社会制度建设进入攻坚期，金融反腐与多层次金融市场的外松内紧的重建的胶着期，如果我们迟迟不能建设一个与我们的经济社会正相关的资本市场，人民群众迟迟不能从资本市场获利，那么我们整个中国的资本市场打造就会有所瑕疵，这是十四五期间一个重大的攻坚对象；材料科技与生物科技进入引领世界周期；信息化进入新一轮革命期，云大物移智进入突破期；人口老龄化进入凸显期，进入应对老龄化和鼓励生二胎的交汇期。

这些趋势将给企业带来若干冲击，机遇和挑战。我建议主要把握两个层面：

（一）

企业层面重大变化

十四五物种进化及大变异，形成万亿集团、超级生物、科创怪兽和多层次生态圈。

1.第一类万亿集团。若干产业领袖，若干超级长周期产业的耕耘者们，以及通过产-融-服-创-贸-投-研-建-网-文-园综合运作的企业们，若干产融结合型企业，大宗商品领域区域，城市运营商有可能借由十四五冲顶万亿销售额，万亿集团可能超过二十个。

2.第二类超级生物。若干企业之间围绕着一个超大梦想，构成一个跨界联盟。他们之间更多的是一个跨界联盟而非产权的关系。若干利益主体有形成超级生物的冲动，把自身变成协会、联盟、论坛、商邦、生态圈、朋友圈、峰会、联盟体、利益共享体、产融服创贸研投网建融合体，以及变成企业+平台+协会+NGO+商帮+生态圈+园区管委会+峰会+论坛+标准组织+投资联合体+产业基金等等古怪的超级生物体。

3.第三类科创怪兽。我们还会看见未来还会出现大量的超级生物——科创怪兽。大量占有科学家及科技情报，以自身强大的资本，科技情报和科技经纪人优势，运营大量科技资产，科技要素，打造各种科创项目，运营各种科创园区，推进各种科创资本运作，即做很多大型企业的赏金杀手式科创项目培育外包，也经营各种科创项目的不同阶段的投资和进退，即拥有巨大市值，更拥有打造和影响某些尖端产业的产业生态。这些科创怪兽往往垄断了若干科创因素，要么是一帮知识产权科技情报为依托的链条型经营者，要么形成了一个漫长的从蓝天投资绿地投资风险投资，到多轮投资一直到上市后投资整合的一个长链条，由此能够很好地获取一个国家在科创板块急行军科创产业大发展时候的发展空间。

4.第四类，多层次生态圈。未来中国还会出现大量的多层次生态圈，它不是一个生态圈，而是圈中有圈，圈圈相套，大圈带小圈，大圈背后连着更大的社会系统。若干央企在十四五期间成为超级生物已然不让我们觉得惊讶。如宝钢（宝成钢铁）生态圈，成为超级生态圈的王者之气已经显露无疑。

我个人认为，十四五期间会出现四个物种进化及大变异。第一类万亿集团。若干产业领袖，若干超级长周期产业的耕耘者们，以及通过产-融-服-创-贸-投-研-建-网-文-园综合运作的企业们，若干产融结合型企业，大宗商品领域区域，城市运营商有可能借由十四五冲顶万亿销售额，万亿集团可能超过二十个。均销售过万亿。这个不是我夸张，大家都知道，碧桂园、万科十四五期间一定会超过万亿级。今年恒大单月销售，最高一个月或870亿。这个这个这三大项目万亿，不再是有悬念的事儿。但事实上除了这三大家过万以外，还会有若干新大宗商品领域，城市运营商领域的企业也会过万亿，是吧？如果大家觉得像中国烟草、国铁，这种企业过万亿，你们还可以接受，那事实上除了这些企业以外，还有很多企业正在蓬勃发展。

获利者会进行一些全体的万亿企业。这些我们不仅要提前思考如何重新评判企业，还要更好地引领企业做较好布局。比如说马云自认为阿里会成为全球按国家之间排名可能第十五十六位，经济体合理的制度和一个国家治理具有相反性。其实这些观点很遗憾，类似的做法类似探讨，我在两个月前我给国铁去讲，国铁的同志觉得我讲得万亿经济要等等以后，他们是惊讶的。我告诉国铁可能在十四五期间旗下会有10到20个上市公司，会有一方觉得白老师讲的对，另一方觉得我讲的跟他们做的事，完完全全的两件事，但是我走了以后，他们高层后来开会，把这个事情又专门探讨了一次。

第二类超级生物。若干企业之间围绕着一个超大梦想，构成一个跨界联盟。他们之间更多的是一个跨界联盟而非产权的关系。同志们，如果说国投跟阿里，或者携程跟东航，或者长隆跟华侨城形成交叉持股，形成多个企业之间交叉持股的超级生物，我一点不会惊讶。 现在我们的混合是偏简单，层次不够高，是吧？几大央企几大民企之间交叉持股，这个多层次结亲。这种格局一旦出现，我们认为是一个中央乐见。从央企层面来来讲的话，格局和态势会非常乐观的一种新状况。而目前我们探索了很长时间的数字经济，我们一直发现央企拿着一把好牌，但是所谓的这个互联网思维建立不了。现在所谓拥有互联网思维的企业一大堆，但是像央企的这种资源、牌照、格局、布局是不能拥有的，是吧？所以因此我认为会出现大量这样的企业，而这些企业里面，他们的总部很多以后很多央企的总部会身兼协会、联盟、论坛、商邦、生态圈、朋友圈、峰会、联盟体、利益共享体、产融服创贸研投网建融合体，以及变成企业+平台+协会+NGO+商帮+生态圈+园区管委会+峰会+论坛+标准组织+投资联合体+产业基金等等这样主导者的身份，形成古怪的超级生物体。这个恰恰说明了我们一直在探索的央企总部，该往哪里去？央企总部，我们现在认为就是一个大办公室，就是一个大机关，以后央企总部本身会变得非常复杂，像我知道的很多央企总部本身就是协会，本身就是一个大联盟；你们知道全中国这方面做的最好的一家企业是国投，对吧？国有资本投资运营公司试点出来以后，国投基于对自身作为试点单位的探索，利用信息不对称中的自身优势，事实上干了很多卓有成效的工作，比如说全国各省的投资协会都是国投搞的，国投推动各省的省投和各省的平台公司协助它们解决很多融资、发债、还贷、违约的问题，在各省打造了通常企业难以企及的高端资源对接，省域优势直接对接的生态。

另外第三类我给大家介绍一种新物种——科创怪兽。因此未来会出现一批专门拥有一大堆科创项目，拥有一大堆特创要素，拥有一大堆团队和科研院所的合作，手上具有更多IPO有些在流动，有些人在配置掉，有些是投前几棒，有些是拿到IPO。国务院国资委一直推动市值管理，但事实上央企也好，这个省属企业也好，事实上对“科创怪兽”这个事儿，或在科创上面有大作为这个事儿，并没有好的想法，顶多是持有一个基金。事实上，很多企业就是拿着基金做一些产融结合的深创投在全中国托管50多只母基金，直接间接接触太多科创资源，下一步真要成为科创怪兽，真是不敢想象。青岛李沧区通过构建丝路协创中心，，构建国际院士港，走的也是这个路数，。

最后是第四类，多层次生态圈。未来中国还会出现大量的多层次生态圈，它不是一个生态圈，而是圈中有圈，圈圈相套，大圈带小圈，大圈背后连着更大的社会系统。若干央企在十四五期间成为超级生物已然不让我们觉得惊讶。如宝武钢铁生态圈，成为超级生态圈的王者之气已经显露无疑。全国还会出现一些母公司，整个集团是个大生态圈，各个子集团也是个生态圈，甚至个别分公司也能构建子生态圈。

（二）

混改的威力

十四五和十三五之间的转折性、跃变性带来了组织大变革的思考，组织边界，资本边界，运营边界的思考。我们格外要注重混改对企业异化的以下八大威力：

1.基金群蓬勃发展

2.产业资本强势崛起

3.多层次上市公司——即国资系崛起

4.国资系和民资系多种方式融合是趋势

5.交叉持股形态雄起

6.要素创新定价及创新交易方式

7.多种资本在项目中分段开发，分段形成混合结构

8.项目型联合主体

很多企业会打造基金群，有多类型基金构成的基金群蓬勃发展；产业资本强势崛起；

多层次上市公司——即国资系崛起；国资系和民资系多种方式融合是趋势；交叉持股形态雄起;要素创新定价及创新交易方式。

混改模式还需进一步跳出简单的合资与股权激励，以服务于千年大计的根本性所有制创新为方向，实现货币资本、股权激励、管理资本、经营资本、创新资本、数字资本、远见资本等组成的服务于全产业链的共建、共治、共享、共荣混合所有制生态构建，形成高屋建瓴的广义混改模式。

这种广义混改模式具有极强的建设性意义，有利于构建国企与民企和谐发展、互动发展、互促发展的生态圈。有利于为中国下一步产业如何进行产业革命，深化供给侧结构改革指出了一条新路。比如宝成钢铁集团将旗下原来做钢铁电商的板块拿出来打造工业互联网平台——欧冶云商，第一次混改的时候引入全中国十多家钢铁企业，鞍钢、沙钢、普洛斯等十几家企业都吸纳为股东，形成了对工业互联网有补充性要素及产业资源的优势社会资本。宝成钢铁独特的副产品与产业知识转变成实践产业互联网的利器，混改也留住了核心骨干员工阔朋友圈，衍生了钢铁生态圈，强化话语权，在重要产业资源上形成了卡位。二期混改趁势扩大这种趋势，目前估值已经超过百亿，目前在央企所推动的试点企业中形成独特的混改亮点！

产业资本强势崛起。腾讯在京东持股占到20%。但当初腾讯货币投资只占小头，大部分是用流量做为资本来投资、而且京东的投资人们都很认可流量投资。其实阿里系、腾讯系的所有投资，都基本上带有产业资本投资。所以我们一方面看他股权长得这么大，很羡慕，另一方面不知道他怎么投来的。东航股份已经和吉祥航空交叉持股，同时和携程交叉持股。那么以后东航股份和各类旅游出行社交形成的民企之间形成一个蜘蛛网式，交叉持股生态，已经不是什么不可预料的事。

早些时间中联重科去收购意大利CIFA（赛法）的时候， 组建了一个由联想弘毅投资，中联重科、高盛和曼达林基金组成的并购联合体，四家企业一起去付订购费。然后中联重科只管资本接收、技术资料接收，主要是保护客户。高盛解决紧要问题，把握问题，过程具体。弘毅资本解决资金出境问题，帮助意大利投行解决崩溃问题。这样不同的机构有不同的任务，四家公司共同推进收购之后的整合，三年以后其余三家按之前的约定和定价方式，把持有的股权，再卖给中联重科。事实上对于中联重科来讲的话，并购的过程就是混改的过程，几家联合体一起并购，各自承担风险，各自使用自己的优势，三年以后再把持有股份卖给中联重科。这个并购，解决中国人低成本并购高成本整合问题，实现了中成本并购，低成本整合。

深圳有一个大型基建项目，分成了4段，每一段形成不同的项目公司，各个项目公司之间期股权结构、股东构成是不一样的，这就把混改的精髓真的是做出来。

三、十四五规划三大特性

综合来看，十四五会呈现外部性、构建性、融合性三大特征。

（一）

构建性

构建性的核心还在于十四五规划过程中，会大量使用构建型战略。

（二）

外部性

外部性说明了一个问题——企业越大越需要构建外部战略，外部战略对企业的影响越来越重要。

（三）

融合性

融合性是十四五规划外部的生态特性与内部系统性的高度融合的产物。

第二节

十四五规划：

不仅是扬弃，更是再造

评价十三五的深度和批判性

决定了十四五的高度和力度

十四五规划不是对十三五的线性继承，更像是颠覆乃至重构，但十三五规划的评价仍然很重要——不是十三五执行的好与坏，而是建立在对十三五规划背后的战略思考——当时为什么那样思考，十四五需要继承什么，批判什么，突破什么重新认知什么。

以及对战略管理体系采取评价——之间战略管理方式适应时代和数字化的要求吗？适应企业的体制机制吗？发挥积极作用了吗？还可以创新和突破哪些东西？

战略评价的深度决定战略高度，从历史上来看，战略的评价能上升到基于哲学层次的非常非常少，到制度层次已经很高，大多就是在战略的层次。这个战略的反思，其实是没有很大的作用。战略反馈与优化目的是解决未来可能会出现的问题。

一、战略反馈与优化模块

战略的反思应是问自己：预测到了吗？趋势把握对了吗？经营哲学清晰吗？战略规划对吗？战略执行有利吗？战略纠偏到位吗？战略反思深刻吗？战略柔性够吗？战略管理的循环性和进化性如何？通过一系列预测与假设做好下一次的战略思考与规划、战略支撑与实施、绩效与发展表现，第一循环做好审计，评价，优化，加强控制，第二轮循环做好审计，评价优化，重组发展战略，第三循环做好审计，评价，进行系统优化与再造，并且该思考模式可以多次推演，不断智慧化，达到战略管理水平提升的效果。

根据预测，我们做了战略。但是战略后，我们只对战略本身进行管理，而忽略了对战略的源头——预测的管理。我们必须对宏观环境、行业走势、证监机构、金融监管机构、产业部门等诸多预测进行管理，不断反思更新。基于预测做出战略思考时，我们也会有很多的战略假设，在优化时也需对其进行反思。每年战略优化前，我们首先要对之前的中长期预测进行系统评估和再研究。

具体来说，我们可以在以下五个细分维度来讨论十三五规划的评价。

（一）

执行过程评价

一个战略执行前中后的汇总，战略执行前主要评价控制手段：

1）集团能否优化建设战略环境，如三向营销；

2）集团制定经营计划时，能否组织体系、资源体系、后勤保障资源；

3）集团能否突破战略实施的软硬件条件。

战略执行中主要评价过程管理到位否：

1）计划与预算在年度内时间节点，能否执行监控到位；

2）计划与预算在年度内时间节点，能否分析评估到位；

3）计划与预算在年度内时间节点，能否纠偏调整到位。

战略执行后主要评价控制效果：

1）评估资源配置的有效性；

2）执行者主客观条件影响；

3）执行小循环能否产生正向效应。

战略执行过程评价：首先，对执行的前、中、后全方位过程进行评价。

对于执行前，主要评价控制手段，包括集团能否优化建设战略环境，如三向营销；集团制定经营计划时，有无组织体系、资源体系及后勤保障资源；集团能否突破战略实施的软硬条件。对于执行中，主要评价过程管理是否到位，即计划与预算在年度内时间节点，能否执行监控到位、分析评估到位、纠偏调整到位。对于执行后，主要评价控制效果，评估资源配置的有效性；执行者主客观条件影响；执行小循环能否产生正向效应。

其次，评价战略实施模式对执行的影响。一般企业存指令型、变化型、合作型、文化型、增长型几种常见的战略实施模式。最后，分析与检讨战略执行的支撑要素，包括企业文化、战略执行与检核频度、战略态势、组织结构、人力资源、领导风格等。战略支撑要素在不同的战略类型中应该起到的作用是不同的。

（二）

执行的管理

战略实施模式对执行的影响有五种类型，指令型：权威、集权、信息、参谋；变化型：新机构、战略系统、激励；合作型：集体参与；文化型：全员参与；增长型：以效益增长为中心，鼓励首创。战略执行的支撑要素检讨，则是从五大维度（稳定型、反应型、先导型、探索型、创造型）来反思企业文化、评价与反馈频度、战略态势、组织结构、人力资源、领导风格类型。

（三）

多层次评价

战略的多层次评价很重要，对执行效果的常规评价包括：财务目标达成情况（经营效率）；全面预算执行率（运作系统的有效性）；重大调整的进行（战略启动）；重大举措的被感知程度（战略推进）；新战略思维的接受程度（战略氛围）；风险管理的有效性（战略保障）；机遇管理的有效性（战略的跳跃性）。

优化机制评价核心是评价集团是否有强效的“战略生活”，包括：评价是否主动进行战略反思？评价是否有战略调整，是否及时，频率是否适中？评价战略反思与调整的人员参与度和层次，是否有外部专家等？是否建立战略反思与调整的制度和流程？战略反思与调整工作过是否有执行反馈？每一步战略评价必不可少，最后我们还需要评价战略管理体系是否达到效果？例如是否可以加大战略胜算，形成竞争屏障？锐化战略攻击性，延续战略有效性和统治力，我们需要放大及锁定战略效果。

接下来具体看一下集团战略执行效果的评估，我认为应主要关注以下七个方面：

一是财务目标达成情况，比如经营效率是否得到了提升等；

二是全面预算执行率，检查全面预算运作系统的有效性；

三是重大调整的进行，比如战略的启动、战略的变革成果等；

四是重大举措的被感知程度，比如战略推进的情况；

五是新战略思维的接受程度，集团整体的战略氛围是否融洽、有无抵触情绪等；

六是风险管理的有效性，战略的风险管理是否可控等；

七是机遇管理的有效性，战略是否具有跳跃性等。

具体讲以下——集团战略优化机制的评价，核心是评价集团是否有强效的“战略生活”，主要关注：是否主动进行战略反思；是否有战略调整，是否及时，频率是否适中；战略反思与调整的人员参与度和层次，是否有外部专家等；是否建立战略反思与调整的制度和流程；战略反思与调整工作过程中是否有相关记录，进而评价战略管理体系是否达到效果；战略管理体系有无加大战略的胜算；战略管理体系是否帮助集团形成竞争屏障；能否锐化战略攻击性；延续战略有效性和统治力放大及锁定战略效果。

（四）

战略管理及扬弃

做战略需要全局观，不仅要对战略管理体系进行评价，还要对战略有所扬弃。

评价战略管理体系是否达到效果？要看五点：

第一，是否加大战略胜算？

第二，是否形成竞争屏障？

第三，是否锐化战略攻击性？

第四，是否延续战略有效性和统治力？

第五，是否放大及锁定战略效果？

新事物代替旧事物不是简单地抛弃，而是克服、抛弃旧事物中消极的东西，又保留和继承以往发展中对新事物有积极意义的东西，并把它发展到新的阶段，集团战略也不例外。

对集团战略进行扬弃，首先要做的是从理念、系统思维、方法论、战略价值、集团战略观等维度进行评估。具体来讲，包括五大方面：

一是理念扬弃：突破旧理念，探寻新思维，新观念，新认知。

二是系统思维扬弃：摈弃机械系统，张扬复杂系统。

三是方法论扬弃：反思方法，规划方法，执行与反馈方法，修编及重构方法。

四是战略观扬弃：新旧集团观，未来观，路径观，要素观，变革观，风险观，绩效观。

五是战略价值扬弃：无限逼近最大化、多层次价值。

集团战略扬弃是通过抛弃、保留旧战略，做到发扬和提高新战略。

（五）

战略反思力度

最后，我还需强调一点——评价的深度决定战略反思力度。

战略反思一般而言分为五个层次。第一层思考产品层次，第二层思考利润模式层次，第三层思考商业模式层次，第四层思考制度层次，最后一定要上升到哲学层次来思考公司经营。

二、战略规划大谬误

历史以来，央企的战略规划是有很多出现过很多问题：

1.经营哲学未能深刻把握趋势与规律导致的被边缘化。

2.资本-资产-产品三层次分层导致的战略孤岛视野。

3.基于现有资源与能力的延续性规划导致的宿命。

4.战略形态过于陈旧而导致的未能与格局，与环境，与时代共振，更不要说引领。

5.没有传播学及社会学视野的理工科思维导致的不善于经营社会。

6.缺乏组织智商建设导致组织的自发现，自学习，自进化能力不足。

7.市值管理没想法导致的势能不足。

8.产融结合两张皮导致的牌照型苟且。

9.把生态建设粗暴简化为全产业链导致的小马拉大车。

10.战略评价与优化仅针对战略规划本身而非战略认知与经营哲学导致的反思深度不足。

具体来看：经营哲学未能深刻把握趋势与规律导致的被边缘化。我个人认为，这是这次规划的第一大风险，就是十四五的精髓把握不准，还把十四五当成十三五的一个延续，做一个总量目标，做几个路径，做一些融资，做资源配置，党建做一做，然后支撑性的工作，当作十四五规划，把工作交掉，而且我见过很多企业的规划非常“偷懒”，就是国资委发个文，我就按这个文本做规划。国企不能简单地按照国资委要求的格式来做规划。规划是对自己的系统思考，是对未来路径的严谨思考，最后形成比较成熟的规划。国资委颁布文本的目的是你把规划做完以后，最后规划内部认同以后，然后把其中精髓和一些纲要性东西提炼出来，去做汇报。

而很多企业就是倒过来做文章，以终为始。“好，你让我报这个汇报，那我就按这个格式来做战略”，国企这样想的话，就是一个巨大的思路偏差。像这种偷懒的国企抓取碎片化的东西来填国资委规划答卷的，就像一个学生在考试，他一年级之初就知道期末怎么考，考哪几道题，他只学这几道题，这个学生就很容易去学坏。现在我们很多企业知道，国资委就让企业报一个格式，企业就可以只研究格式所需内容，深度非常的浅。

华为对我们有所启示，任正非先生有一句话说“把天打下来就能获得天大的利益”，这个天可能是 “全球的数字管道”，给全球做数字技术基础体系，一个像太平洋一样宽的数字管道，让全球数字在里面互动，做好管道，就没人能抢走华为生意。当然这个天也有可能是更需勇气和想象力的。

世界级的产品到底在哪？一段时间以来，我们央企的领导格局都特别大，都自觉思考国家国际大事，思考格局乃至于更高，所到之处每天谈概念似乎更多，需要更多的央企成为像中车、中交，国电投，宝武，中航工业，中化集团等有“我要打造世界级的产品”的思想的央企。

我再特别强调市值管理没强化好，我们现在央企国企普遍认为我们不应该追求市场，或者我们的市值上不去，是因为我们受某种体制机制的障碍，所以市值上不去。但是茅台市值最高峰将近15000亿，让人惊讶！各地应该好好学习一下。如果贵州省的茅台做一个etf基金的话，茅台换股收购海康威视和万科这类优质企业的话，是件非常需要想象力的事。

还有把生态建设粗暴简化为全产业链，当初中粮的一个布局，也让很多追随者安了心，去除了产业整合的恐慌。但回过头来看，央企在疾行时，恰恰是优秀民企敞开怀抱构建生态链的时期，一闭合一开放，孰高孰低，已然泾渭分明。

第三节

十四五规划：

国资系统层次整体规划

开辟性重新定义国有企业

在国家、省、地市层面的担当

一、国资高质量发展之路

11月2日-4日在山东省济南举行的“第三届中国企业改革发展论坛”上，发布了《中央企业高质量发展报告》。我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展模式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。“高质量发展是我们当前和今后一个时期确定发展思路、制定经济政策、实施宏观调控的根本要求”，我们说的“国资高质量发展之路”，就是：

1.围绕国家，区域发展规划，基于五位一体建设，结合重大动力探寻新路径

2.国资委从管人，管事，管资产走向管资本，开辟全域国资运营

3.促进落实供给侧结构性改革，驱动新旧动能转换，攻坚

4.国资委的资本顶层管理+两类公司资本运营投资，国资委与两类公司一起完成资本运作——国资运营公司从重组整合到改革红利获取，国资投资公司从投控运作走向产业组织（重构）与产业金融

5.区域国资系统与央企，地市国资形成立体协同资本运作：国有资本布局与结构调整，金融资源集中，产融结合推进，基金系打造，国资证券化推进，通过混改使得国资引领放大，资源流动促进平台

6.国资委通过国资开放性重构（重大战略机遇获取，重大创新资源汇聚，重大资产重组因素，重大区域创新驱动，重大发展空间拓展），催化国企战略突变与产业重构

7.国资系统从资产证券化促进走向资产证券化质量

高质量发展之路已经明晰，再来看看高质量发展路径图。我个人以为，要重点思考四个路径，分别是：具有全球竞争力的世界一流企业路径，国有资本投资运营公司路径，科创领军者路径和生态构建路径。

（一）

世界一流企业路径

五个旧路径：

1.战略资源储备之路（如五矿，中铝）

2.产业巨头之路（如中建，中车）

3.新型综合性商社之路(如中粮，国投）

4.数字经济联邦之路（如阿里，华为）

5.超级装备商之路（如中航商飞，国电投）

五个新路径：

1.产业互联网之路（宝钢）

2.生态体系之路（国投，首旅）

3.无中生有之路（中电科）

4.践行大道之路（中交，中电建）

5.五位一体建设之路（资产收益，环保，社会，文化领域巨头）

最大的路径就是打造世界一流企业，与中央的部署是密切相关的，传统上有五个旧路径：战略资源储备，如五矿、中旅在全球做的那样；产业巨头之路，中建中车目前在全球走的一条路；新型综合性商社，中粮、国投在全球走的路；数字经济联邦，很遗憾，数字经济上面目前还得拉民企上市，国企、央企有影响力的暂时没有。是吧？超级装备商之路，中国商飞、国电投、华龙等等，GP2000这是旧的世界一流，我们认为从目前来看话，主要是一个对既有的路径的一个优化，一些技术盲点的夯实，是基于原有产业链的一些关键环节夯实的战略。

但是新的这个五个世界一流更值得关注。产业互联网到底怎么走下去？数字经济落到央企最大的一个结合点之一，就是产业互联网。第二生态体系，一个企业到底怎么构筑生态体系？首旅在并购了如家，并购了一些比较厉害的民营企业以后，慢慢的开启了国有企业构建生态之路，国投集团通过全国和各省的投资协会，构建了生态之路。那么无中生有之路，例如中电北斗、量子通讯这一些黑科技，中电科是走出了一些新路，是吧？

那么当然这个重点最早还是受了海康威视的启发，海康威视是真的拥有了一个世界级的产品观。那么之后的大华就比海康威视其实走得更远，大华能够真的能够进行图像的抓取。践行大道之路，中交、中电建建新大道，中电建建设的黄金港，是进行这个中国方案达到的一些重要举措。另外在五位一体建设上面，那么在资产收益环保社会文化等领域里面，如何出现一些这个较大的引领竞争的巨型企业。我以为就世界一流，还得探讨到一个全新的路子上来，世界一流绝不是在原有的全球分工体系之下的世界一流，是在中国成为这个老二以后，老大不肯让你和平成为老二，尤其要阻碍你的这个冲顶之路的大背景下，如何由中国有一批一流企业支撑起中国在复杂的贸易格局，复杂的全球格局里面，既要产业上要冲上去，又要在贸易平衡下有所作为，又要在威胁到我方安全的时候，要能够形成一定的威慑，还能够在一定程度上交上朋友，引来更多的全球信任。所以世界一流，我个人认为是这次十四五规划的一个较大的亮点。

（二）

“两类公司”路径

其次是国有资本投资领域，客观上在国务院国资委的角度，从中国GDP发展的角度，央企的总量，各省省属企业、各地市市属企业总量，个人建议要在目前的数量上加一倍，之前央企这个有一个比较好的提法就是产业集团。产业集团的事实上，你们会很惊讶的发现，这是我们国务院国资委自己的提法。在这个国务院层面，其他部委层面，产业集团这个提法并没有独特的空间，比如说这次国有资本授权改革方案当中，你们很明显看得出来授权改革，当然这是改革局自己做的，然后国务院批的，授权的对象只有国有资本投资运营公司，其他类型基本上不涉及。尽管有一些原则性的说法。让我把话再说简单一点吧，我个人以为在中美贸易冲突大背景下，最终各省国资委包含国务院国资委旗下，很有可能大概率只拥有国有资本投资运营公司。这是我个人不成熟的看法，产业集团这个提法比较独特，这类企业它不属于某种类型，是吧？不属于某种类型以后，它就有点奇怪，过去我们有一种看法，说产业集团这种企业，它应该是坚守产业，国资本投资未必会坚守产业。这个提法仔细看又不一定站得住脚。这个提法最终我个人以为是国务院国资委想在某种程度上，把央企的数量保留在一个比较合理的这个范畴里。但是从整个全国更广泛的思维来看的话，包括财政部在推动的一些做法，包括我们面临的做法来看的话，我个人以为的，可能最终各级国资委只拥有国有资本投资和国有资本运营公司的概率比较大。那剩下的就是这两个，就是所有的国资交到这两个公司手上，这两个公司往下走，基本上都混改。以后国际上来看中国，基本上各省就这两类公司，这两家公司，而且是持股型的机构。做实体全部在下面，我个人认为这种可能性很大。

那么全国看下来，两类公司有四种模式，第一，大资本平台。目前来看的话，国务院国资委对于城通和国新主要采用的是大资本平台的模式。再往下，大资本平台两类公司是靠近国资委，是国资委的一个利器，从整个国务院国资委来看的话，这两类公司以及成立的六个基金，包括协同创新，这几只基金是整个央企大资本系的一个抓手。再往下，这两类公司会可能成为改革服务平台。东北，这两类公司就是很多无效低效资产装到这个这两类公司里，然后其他公司干干净净的去混改、去上市，这两类公司就成新型股权运作平台。再往下，这两类公司，就是离国资委远、离企业近，会成为创新促进品牌。最后这两类公司彻底下沉，可能会成为产业促进品牌。四个平台位置的高地不同，表达其的高度与介入程度不同。我个人认为四种模式安天下，这四种国资委与两类公司的关系：大资本平台，改革服务平台，创新促进平台，产业促进平台，在一定程度上，能反映不同的省自治区直辖市，包括国务院国资委与企业之间的不同关系。绝不能一刀切，比如说在云南、四川，国资委是越做越大，不是越做越小了；在整个中西部地区和东北地区，我个人以为在一段时间里，这个国资委和两类公司要承担更大的而非更小的责任。但是反过来我们也看到了，在上海、在粤港澳大湾区，在浙江、在江苏，国资委与两类公司的角色出现了截然的的变化，就在某些任务上非常重，而在某些任务上可能慢慢地可以退出，不脱钩。它偏科了，在落后省份，它是全科；在先进发达省份，它偏科。

我们进一步发现十四五规划还要谋着借力两类公司，让两类公司不仅是一个管资本的角色，而且还要成为驱动战略完成战略里的主力军，重任务关键任务的角色，还要发挥两类公司战略适配器，战略配衬战略重要配角和战略过程当中的清道夫，战略实施过程里面的碉堡问题，难题问题，解决器的作用，发挥好两类公司在战略上的多样化的角色。

为了战略更好的得以实施，必须把部分区域的战略意图进一步落实在国资本投资运营公司和国资本投资运营公司与旗下的国有企业，国有资本投资公司和区域的商帮，国有资本投资运营公司，所能带动的央企省属企业，地市国资社会资本的方便，把国资本投资公司的战略二次组织者作用发挥出来，也既有国资本投资运营公司的资本运作，产业投资，金控，国资国企改革资产管理等角色，深刻地挖掘战略管理的新空间。

01

为什么打造国有资本运营公司

为什么打造国有资本运营公司？

一是国资委因为是特设机构而非法人，所以对其直接管理的一级公司的股权，不能进行资本运作；二是区域自然生态资源，人文资源，行政资源，财政资源需要更高层次盘活；三是区域国有资本需要进行好国有资本形态管理。国有资本形态包括：政府服务，要素服务平台，规划与招商机制，论坛峰会，孵化器园区，科技情报平台，中介服务，引导及产业基金，惠普金融，研究院所，股权债权，国有企业。

国务院国资委与两类公司的孵化器与园区，所有的变化里面有一个是我们绝对不能忽略的，那就是我经常提的国有资本形态管理。事实上国有资本既可以成为政府服务、成为要素服务平台、成为规划与招商机构、成为论坛峰会、成为植入产品的孵化器与园区、成为科技情报平台等等，可以有很多不同形态，最后才会成为国有企业。也就是说对一个地方国资委来讲，包含国务院国资委来讲，不是说我所有的国有资本都应变成国有企业，都变成国有企业以后，其实动能变小了，而不是变大了。国有资本的形态，越与时俱近，越反映与发展之间的共振，国有资本形态管理就越到国有资本布局，不能说我们布局主要是在哪些行业，还要研究国资本应表现为怎么样的形态，你比如说目前我们很多央企里面，我调研下来发现一个很有趣的现象，但凡有具有务虚特征的研究院的央企，发展的就相对比较好。当然这不是个绝对的事，就是但是我发现它们之间的相关性，有很多央企有研究院，这研究院带有一定的社会科学研究特征，结果这个企业就会发展得很好。北京的市属企业里，有一家企业的研究院非常牛，就是周冠五时期的首钢研究院，后来首钢研究院的社会研究功能弱化了，流失了很多人才，首钢的在研究发展方面受了很大的影响。首钢的研究发展一下子就不行了，之前实际上钢铁行业都知道，首钢曾经在国际化、多元化资本运作上其实是走得非常牛的，所以那时候首钢的这个研究院做得非常非常到位。

紧接着去看很多发展的较好的央企，往往具有机构进行社会科学研究，进行管理研究的政治系统。其实这个我只是侧重讲一下国有资本形态管理，对于各省国资委来讲的话，国资委里面除了一些初始设置以外，近些年那有些国资委慢慢的开始设资本局，还学博世，开始把企业对外联盟合作，甚至湖南国资委专门有一个对外合作，表明相关思考是慢慢形成的。

02

为什么打造国有资本投资公司

为什么打造国有资本投资公司？

一是产业资源分散，难以集聚；二是产业做不好，没有顶层设计，更没有顶层设计执行者；三是产业升级，转型难以被管理和引导；四是产业突破，创新，重构没有带头人。国有资本投资公司包括：产业规划，产业政策，产业资产整合，产业组合及重构，产业金融与产融结合，产业科技与创新，产业并购及扩张，产业加促进及融合，产业装备及产能，产业互联网及数字化，产业生态，产业证券化。另外我们可以把国有资本投资看成一个产业管理部门的进化版。这样看的话，就是用一个国有资本投资公司，履行了一定程度上政府的产业职能和产业自身的整体规划发展职能。因此我个人以为国资委投资公司在下一步应该在很大程度上得到更为充分的设置和发展，包括在央企层面上。

03

总结一下两类公司的运作特点

我稍微总结一下投资公司和运营公司的他们的特性，我走了很多地方，有些不懂行的人甚至乱总结说国有投资运营公司也应该是融投管退。我个人总结，这个提法不一定准确，国有资本投资运营公司是“募、投、整、链、券”，“链”是“链条化”，“券”是“证券化”；国有资本运营公司是“募、投、整、转、券”，其中，“转”是“四资转化，资源，资本，资产，资金之间的转化”，过去运营公司投资是投资的投资，过去的投资公司投资的是它布局投资的投资。比如中航工业，他除了做中国航空产业——具体的军机、民机的打造以外，当时还形成一个关于投资和基金，对一个科技的、产权合理的方式去打造航空产业的一个结构，结构的结构，产业的产业等等吧。具体来说，国有资本投资公司的核心是募（基金，直接间接募集，及上一轮产业整合的证券化收益再投入）投（战略性为主，财务性为辅的投资）整（整合）链（产业链，生态链，生态圈）券（证券化）。国有资本运营公司，其核心是募（基金，资本运作获利，直接间接募集，及上一轮资本运作的证券化收益再投入）投（财务性为主，战略性为辅的投资）整（整合）转（四资转化，资源，资本，资产，资金）券（证券化）。

总结一下两类公司的运作特点：国有资本投资公司不做普通的投资，它布局的是投资的投资，运作的是产业的产业，打造的是结构的结构；国有资本投资运营公司不做通常的资本运营，它做资本的资本，做运营的运营，推进区域资本布局的布局。

国有资本投资公司将一直是为国家投资，围绕着国家战略所需投资，围绕着国家的阶段性发展所需投资，探索如何将国资恰当的投资到不同的领域和门类当中去，既获取国家价值最大化，又获取产业价值最大化，获取走出去效益最大化，还尽可能减少国有资本与民营企业、与外资资本之间的摩擦。国有资本投资公司本身意识到要减负、放权、负面清单改革，各个公司要努力争取和获取市场化经营的自由度，促进倒逼改革、碎片化改革；母公司放权式改革和子公司倒逼、碎片化改革互为促进。核心应该把握住解放思想、体制机制创新、大胆探索，在风险可控背景下，国有利益可控背景下的多层次、宽幅面改革。

目前国有资本投资平台建设以优化调整国有资本结构，推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域集中，向前瞻性、战略性产业集中，向产业链价值链的中高端集中；同时加大中央企业集团层面的兼并重组，提升国有资本整体功能和运行效率等为主要战略目标，因此企业如果要打造国有资本投资平台，必须明确自身定位，进行优势资源的自我整合。而国有资本运营公司（大资管+大资本运作）的职能主要是资产整合：一是存量资产整合，将国有股权、债权等存量资产盘活，促进股权流动，资产盘活所获得的资本反哺其他需强化的公司；二是增量资产整合，类似“淡马锡”，代行使政府或国资委行政指令，完成存量资产整合后，围绕国有资本布局规划，扩大增量，用投资的理念来运营。国有资本运营相对于是地方的“主权基金”，核心作用是调结构，促转型。国有资本运营公司的战略核心是——资本运作战略。资本运作战略的本质是，通过资产运作、投资组合、内涵式资本运作、外延式资本运作、产融结合、资本市场驾驭等手法完成产业目的、资本目的、创新目的和其他目的。

组建改组两类公司，是深化国资国企改革、完善国有资产管理体制的重大举措，在2018年7月30日出台的《关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》（国发{2018}23号）对改组组建国有资本投资、运营公司也提出了具体要求。2018年底，国有资本投资运营公司试点在中央企业已经扩大到21家，这其中19家是投资公司的试点，2家是运营公司的试点。

（三）

科创领军路径

第三个路径是科技创军者路径，下一步我们的国有企业的科创如何领军？如何在科技要素链、金融链和生态链，这三链上有所作为？

首先是构建科技金融创新生态圈：以打造科技金融创新中心为核心，构建服务于政府、企业、金融机构、科研院所、风险投资机构、科研人员等多元主体的科技金融创新生态圈。以若干科技创新服务和金融牌照形成对科技创新全生命周期的吸引。以产业为经，科技成果转化、推广为纬，编织科技金融创新网络，将政府和市场两种资源配置方式有机结合，形成特色的升级版“政、产、学、研、金、介、用”结合方式，打造科技成果转换平台，提高科技成果在地区的产业化转化水平，形成科技成果转化的良好生态。

其次是形成三个科技金融创新集群：形成科技创新主体、金融投资机构、产业生产企业三大集群。

最后，通过搭建科技创新服务、产权交易服务、科技金融服务三个链条串联起科技创新主体、金融投资机构、产业生产企业三个集群，通过链条服务实现科技金融生态圈内生式、协同式生长。金融实验室服务。打造涵盖“互联网金融实验室、创新金融实验室、风投实验室”等若干实验室的金融实验室体系。

01

如何打造一个科技创新平台

如何打造一个科技创新平台，支撑科创的一级平台来做创新研究、管理、产品培育？

壮大各地空间的平台、二级平台、在支撑平台大平台中，一级平台需要创新情报与研究，做好创新GPS平台、超级产品培育平台、重大课题与攻坚平台；二级平台身兼创新文化培育平台、产学研平台、研发平台、全员创新推进平台、创新能力与创新活动平台、学习型组织平台等六大身份，支撑平台做好情报，信息，知识，法务，知识产权管理，创新激励，组织建设，TQC,6sigma,TRIZ平台等工作。概况来说：创新平台要有序做好创新情报，研究GPS ，课题攻坚等工作。

积极推进科研体制机制改革，实现创新驱动发展。科技创新是中国电科与生俱来的基因，按照体系引领、平台支撑、机制保障、人才先行的发展思路，中国电科始终坚持科技创新和体制机制创新双轮驱动。技术创新也是一种“产业形态”，知识产权的转让、许可、作价入股等是“销售”，与改革实施之初相比，集团公司专利申请数增加了80%。这是中国电科打造开放协同的科技创新体系。

2016年，中国电科举办中央企业“熠星”创新创意大赛，聚焦网络安全、大数据与云计算、人工智能与无人系统、物联网与新型智慧城市四大领域，共征集1237个创新创意项目，累计投资意向金额达6.9亿元。这是中国电科汇聚全球资源，构建融合共享的科技创新平台。

中电海康的“智能仓储机器人”项目按照员工持股40%、企业持股60%的分配方案，吸引了3000名核心员工持股，2017年上半年创新业务板块收入已经超过6亿元。这是中国电科致力于深化改革创新，形成充满活力的科技管理机制。

02

把握科创周期为导向的科创投资

另外，要把握科创周期为导向的科创投资：

1.投资的生命周期：天使期，初期，成长期，中后期，Pre-IPO期，二级市场，后市管理，并购整合，私有化，再整合，秃鹫投资。

2.投资的对象：个人，法人，特征，阶段，趋势，价值，逻辑，优势，题材，成长，预期，颠覆性，独特视角，组合价值，关键资源，关键技术，转板。

3.投资的主体：个人，家族，投资公司，母基金，子基金，可转债，购股权，夹层投资，借助联盟，产能及服务合约。

4.投资的形态：直投，并购，孵化，跟投，众筹，证券化，投贷联动，短线，长线，强势基金，形成实际控制结构，夹层融资，联合投资，并购团。

5.投资的取向：战略性，策略性，财务性，风险性，对冲性，投机性。

6.投资的价值策略：战略型，介入型，组合型，财务型，特殊型。

03

数字经济为什么可以重塑经济社会

数字经济为什么可以重塑经济社会？途径是什么，背后的逻辑，动力是什么？

我们看一下数字经济对经济社会的重塑模型。以平台经济为例，像阿里巴巴的淘宝平台，是超级消费平台衍生，目前已经成长为多层次生态圈，需要扩展、衍生，推动边界模糊，颠覆行业盈利模式，强化众包，促进跨界融合，缔造全球外包。

二、围绕高质量发展的

国资布局结构调整

围绕高质量发展的国资布局结构调整，包括：管理结构，资本结构,产业结构，发展结构。推动国有经济布局优化和结构调整，促进国资合理流动。

1.管理结构:国资监管覆盖率,国资授权管理结构(3+2结构),平台公司设置及相应资产占比,公司分类及分类管理。其中,国资监管覆盖率。国资统一监管,可以对标研究全国各省在怎么实现统一监管,同时也要把资源分配到地方。其次,3+2结构也就是国资管理结构的布局。比如在山东两类公司(国有资本投资、运营公司)占全省资产90%。

2.资本结构:资本构成(国资股、财政基金、社保股、战投、财投、公众股比例)、资产证券化率、混合所有制企业数量占比及相应资产占比、基金总量及基金带来投资总量。通过建立地方的信托证券服务于当地,推动证券化才能做大当地的金融。

3.一二三四五六产比例,区域战略性产业资产集中度、资源性,基础建设及地产相关产业占比,国际化率(海外资产与收益占比)。

除了极少数会顾及到长周期，远期谋划的企业以外，把近20年做好，把近五年做好，把当下做好，可能会非常严重的非常深入的非常彻底的影响未来。这五年变了以后，五年之后的格局骤然变化，从今天来看的话看不到，所以有可能只是一个20年的意图和整体谋划，是一个愿景，而非具体20年战略，但是往往是一个五年战略和五年规划。换换言之，首先战略和五年规划，很有可能是重合的。

企业的战略的天花板战略极限，事实上是来自于对体制机制的约束因素的去除，是来自于企业获得更大的市场化的权利，更接近于一个市场主体，把企业进行扭曲的各种行政因素，外部因素，最大可能地去除，也不可能是完全去处理。最大可能的像一个市场化的企业那样去思考投资运行以及配置资源和被评价被审计，尽可能向市场化的企业那样，应对战略过程当中的各种挑战和冲击。所以就直接使我们不得不面对一个事实。十四五规划，有关于企业想干什么？投入多少资源？干到什么程度？取得什么地位和优势？达成怎样的效益？以及由战略行为衍生出哪些非财务面的其他隐性收益和产业层面，区域层面，政府层面的其他效益。而企业如何在体制机制层面运行层面深化其改革，置于一些核心束缚的去除，核心扭曲的打开，企业如何充分的饱和的利用改革记谱，踩过线，用好改革供给，用好所有合理的可争取的改革空间。合理的形成自身与授权机构的工作界面，既不是过猛或单纯的要权，也不是被动改革，采取一个合理的多层次的改革手法，来形成自身的与战略互生互动互促的另外一种改革。

三、国有资本经营四步跳

理解从国企—国资—全域国资——国有资本经营四步跳：

1.从资源到资产，再到经营性资产，再到资产证券化，资本。

2.地区需要一个环环相扣的资产证券化流水线。

3.其目的不是单纯打造更多茅台般万亿市值或更多发债融资，而是不断促进地方有更多资金投入到第二次第三次产业结构升级促进中去，持续循环，持续升级。

4.授权机构+国有资本运营公司+国有资本投资公司，很好地扮演了这个角色。

为了更好地形成十四五规划的发展，我们建议要围绕着发展变革机遇捕捉，优势资源获取国有资本经营，其他红利获取，战略高地战有五位一体建设，一带一路共振，重大变革共振，财务目标实现，内控目标实现，风控目标实现等多个层次，来形成十四五规划的目标，使得十四五规划是从目标上是开阔的，是能反映时代的。

接下来，我们就从四个维度展开：

（一）

国有企业及其经营

国有企业及其经营——执政抓手及功能延伸+市场力量。

国企包括：各授权机构所管经营主体；围绕统一经营做的各经营主体的集中；按照公司法改制；事业单位，科研院所改制；剥离辅业，剥离三供一业；厂办集体改制分流；集体所有制企业推进市场化。

国企经营——围绕竞争中性原则，分类管理，分类授权，分类改革...