专访原华为海外片区副总裁范厚华：刻意练习，并向最优秀的人和优秀实践学习

面对飞速发展的中国市场，世界一流名企的人力资源管理者们如何规划自己的职业生涯下半场，灵活应对市场挑战？近日，在伯乐会主办的深圳高管年会现场，本次高管年会特邀分享嘉宾——原华为海外片区副总裁范厚华先生接受了伯乐会的独家专访，结合自己30多年来的管理心得，以及长期从CEO视角指导并参与人力资源全面管理的洞察体会，与伯乐会进行了深度对话。

专访嘉宾简介：

范厚华先生，现任传世智慧创始人、总裁，多家上市企业变革战略顾问。曾任华为海外区域总裁、片区副总裁、国内外子公司CEO及COO、IFS变革副总裁，拥有32年公司治理经验和深厚的业务背景，曾深度参与海外重点区域业务全面操盘，并见证某海外区域在7年间实现业绩0-22亿美金的增长，“华为奇迹” 参与者、制造者和见证者之一。

▲范厚华

Jonathan

感谢范先生来参加伯乐会主办的高管年会。今天在聆听范先生分享时，相信现场很多人都产生了新的想法和困惑。这些困惑往往来自于两方面，一方面来源于他们对自身未来发展路线的思考；二则是在大家目前所处的组织里，自己应该担任什么角色，方能使HR的工作更轻松，真正发挥HR的价值，帮助企业更好地发展。

今天，我们就将围绕这些问题与您一同探讨，希望通过这次探讨为HR同仁们的职业生涯发展带来一些帮助。

第一个问题，如果从人力资源业内角色来看，您离开华为后开始做自己的知识运营，相当于从一家国内、国际都相当知名的甲方企业转到了乙方的角色上，在这场转型过程中，您遇到了哪些挑战，有哪些新的观察与收获？

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范厚华：

首先，感谢伯乐会邀请我进行演讲和分享。 离开华为，开始做传世智慧，这其中最大的挑战就是思想和角色的转换。为角色转换奠定基础的莫过于自身能力的提高；而能力的提高，除了仰仗过去的经验外，最重要的还是要坚持持续不断地进行学习和练习。
从我多年观察来看，当前人力资源管理者职业生涯所面临的最重要的转型，是从单纯的“人事服务”向真正的“人力资源”过渡，再从“人力资源”向“战略人力资源”进行转型。而这里所说的“战略人力资源转型”，是指HR要成为真正的业务合作伙伴，不仅自身懂业务，还能够参与到企业的战略制定决策当中去。以华为为例，作为行业标杆企业，华为人力资源的一把手往往都是来自业务线的主管。所以，HR一定要学习业务，向业务靠拢。
想要达成这个目标，有两种途径。第一，自主参与业务、学习业务，让自己逐渐成长为业务合作伙伴；第二，招募一些懂业务的人加入自己的团队。从组织层面出发，也可以让业务领导者分管人力资源，作为专业人士将HR与业务两种角色相关联，达成合作与互补；或是调配人力资源总监，安排其与业务线之间进行更紧密的配合。
随着人工智能的发展，人是会越来越少的，这是必然趋势。人力资源管理者一定要思考——面对不断减少的人口，增长业务的最佳方法是什么？答案很简单：首先要提升员工个人的能力，培养更多复合型人才；其次则要更重视企业自身平台的提升；第三，HR自己要把握住时机，完成关键性知识结构的转化。
所以，当下和未来摆在人力资源管理者们面前有两条路走——改变自己，进行转型；或是根据公司需求，在公司内部推进变革。我们一定要重视知识结构的改变，这种改变得益于贴近业务、与业务融合，也取决于自己是否坚持不断学习。 尤其近些年来，企业间的人力资本竞争愈发激烈，关键性人才的获取更加困难。在这种背景下，我们要从政策角度出发，探讨公司如何在组织绩效、战略和个人成长这三个方面找到一个平衡点。 同时，如何进一步提高人均效率，这也是HR要不断思考的问题。
▲深圳高管年会分享现场留影

Jonathan

所以，HR想要真正成为业务伙伴，除了自身要发生改变，也要从组织角度推动变革。这个变革不是可不可做，而是我们必须做的事。在这样的大背景下，许多人力资源管理者们开始考虑自己的职业生涯下半场，有不少同仁正在尝试在企业内部以一名专家或咨询师的身份去帮助成就业务，同时经由外部平台提供的资源，有针对性地对自身的知识技能进行训练，萃取从业经验，形成一套完整的知识输出体系。

您在企业里取得了令人瞩目的业务和管理成就，现在站在企业外部视角也在不断帮助企业更好地成长，对于正在规划职业生涯下半场的HR们，您有什么心得分享呢？

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范厚华：

人力资源管理者如何走好自己的职业“下半场”，我有两个建议。第一，主动学习。这是每个人都必须要做的，通过不断汲取新的知识才得获得持续的成长。另一条捷径，借助外脑，引入与人力资源和变革管理有关的智库型公司，帮助自己摸到更多智慧的“窍门”。实际上，如果全凭自己埋头学习、提升知识与技能，是需要较长时间的。而这些公司能与全球各地大量的优秀企业进行交流，将获取到的行业智慧精华进行萃取并持续输出到企业当中，帮助企业创造更大价值。 我一直认为，企业通过专业智库型机构注入智慧，共享全球标杆企业的经验精髓，将能在短时间内得到快速的提高。这条“捷径”一定要走，管理者不要舍不得花这个钱。

譬如伯乐会，就是可以帮助企业快速链接到许多标杆企业管理精华、非常有实力的资源平台。现在中国咨询行业一个非常重要的发展趋势就是以实战为主，只掌握理论是不行的，因为很多简单的方法论都可以通过网络渠道自行获取，现在知识的门槛越来越低，况且没有经过筛选的知识有可能耗费了时间还创造不了价值。而技术、技巧和隐藏在现象背后的逻辑方法，往往只有在企业内部真正经历了实战打磨的实干家才能掌握、打通其中的经脉诀窍，这些实干家是值得CHO引进、为企业赋能的。

Jonathan

所以HR也要对自身有信心，通过持续不断地自我学习，我们一定能够获得成长；如果我们愿意接受外部资源和外界支持，那么我们的成长将会更快，并且将与组织共同成长起来。

对于正在计划、或已经离开职场自由发展的人力资源管理者们，结合您一路走来的感悟，您有什么建议吗？

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范厚华：

离开华为，创建了“传世智慧”后，我有很深的感悟。通过这五六年间对管理智慧以及业务问题的研究，我发现当你专注研究一个问题时，与之相关的能量和智慧一定会汇集起来。所以我建议，人力资源管理者们应该专注于学习、业务等领域，适当放手一些不相关的问题，将精力投入到对自身更有价值的事上。

在当下这个知识爆炸的时代，人的精力是有限的，要在一个领域深研，就必须有针对性地投入更多时间。我们在公司内部也要更专注在细分的管理领域中培养专业化人才，这是个重要的发展方向。

关于这一方面，我有几点建议。第一，要善于利用互联网模式，把所有人在专业方向上做出的不同成就在公司内部进行全面共享。智慧的复制和经验分享是必须要做的，已有的经验只有在企业内部流通起来，才能发挥更大价值、提高人效。所以，人力资源管理者要主动推动公司内部的知识经验萃取和知识分享。

第二，在专注于公司业务发展的同时，也要关注行业对手在做什么，世界领先的企业又在做什么。一定要不断问一个问题：“Where is the leading best practice？”（哪里有最佳实践？）要向最优秀的人和优秀实践学习。人力资源行业从业者要有开放的心态，不要封闭地看问题；我们要向最佳实践学习，实践出真知。我认为最好的做法是：只要看到很好的东西，我就去学，然后不断迭代、改进和调整，这种进步是最快的。一些只说不做的人永远体会不到这种进步。

所以HR要坚持持之以恒地对自己的知识体系和成果进行修正、优化、迭代。有一本书叫《刻意练习》，这本书中提到一条很重要的理论：当你不断刻意练习一件事，你的能力就会获得快速、持续的增长。

Jonathan

和您聊完，我有三点感悟：

第一，HR要往“T型人才”发展自己，横向能洞察了解业务知识，纵向也在HR专业领域专精。只有了解业务才能把HR工作做好；同时，在某一个细分的专业领域要能走深，有独特洞见，才能创造自己的“不可替代性”。

第二，要坚持知识分享，要能将专业领域中的优秀成果进行分享、复制和粘贴。这不仅仅是HR自己要持续去做、去推动的，更是整个组织内所有人都要主动去做。知识只有不停流动才有生命。

第三，要不断寻找行业内的顶尖实践和成功经验，根据这些实践进行不断的练习、改进，主动去思考、总结。

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范厚华：

对，很多优秀实践如果没有亲身参与进去，是体会不到个中真谛的。就譬如葡萄酒，你没有真正尝过怎么会知道它的味道？只有亲自尝过、喝过十瓶八瓶在质量或者口味上各有特色的“优品”，你才能真正分辨出酒与酒的不同，体会其中的奥妙。

这一条在人性的洞察中也适用。对人的管理就是要用规则顺应人性，人性有好有坏，从人力资源管理中我们要能看到人性每个特点的体现，也要在规则的框架中“顺势而为”，让人才各得其所、各展所长。

—访谈结束—

数字化浪潮袭卷全球，现代企业的HR日常事务正加速外包或将被AI取代，在野蛮快速增长后，中国的企业家想要成就更远大的野心，必须从管理抓效益，而“人”的管理至关重要，如何从容应对各种挑战？ 从“忙于事务”的人事 ，到 向 真正的“人力资源 ” 过渡，再从“人力资源”向“战略人力资源”进行转型，如果掌握了决定性的方法技巧，将能大大缩减成长的时间，打开一条提升全局战略眼光、创造个人“价值稀缺性”的快捷通道。
伯乐会与原华为海外片区副总 裁范厚华携手，精心打造了《HRD如何成为战略业务伙伴》高段位实战课，课程的内核离不开课程设计团队在全球名企任职时期数十年 的高管经验萃取，亦系统性地介绍CEO所期望的HRD角色、责任与能力要求，并传授SBP如何实现身心脑灵的和谐统一的具体方法，从而实现战略业务伙伴（SBP）的华丽转身。
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