上海的Costco，早已布局好了一切

Costco一直想进军中国市场，早在15年就试图在武汉开店，只是并未成功，之后的四年里，分别与京东和天猫合作进军线上市场，同样也不顺利。但这些布局足以说明，Costco对中国市场的渴望。

Costco真正意义上进入中国市场，是今年在上海开出自己的第一家超市。开张之初，就被“热情”的上海市民挤爆了。因为太火爆，场面甚至变得难以把控，各大媒体争相报道关于Costco的新闻，那火爆上海的Costco又有怎样的魅力和经营秘诀呢？

一、转变定位，重新锁定目标客户

再精明的企业也会犯错，仍会面临问题，Costco在美国刚起步时也不例外。

Costco最早的市场是为中小型企业服务。但是由于其在价格和服务方面相比厂家直供并没有更多的优势，同时中小型企业需求相对比较单一，不足以支撑超市整体的运营，就导致它的发展很快遇到了瓶颈。

图表: Costco历史发展历程

资料来源：公司年报，Bloomberg，中金公司研究部 注：图中年份为财年

为了改变这一境况，Costco重新定位了自己的目标客户群，最终调研后，选择将美国中产阶级作为自己的客户群体。这是由于中产阶级消费稳定，需求多元化，对超市购物认同感高，能够支撑Costco更远的发展。

二、性价比吸引客户，会员制留存客户

当然，定位的转变并不会直接影响到Costco的生意，目前的发展另有它因，其中最为人津津乐道就是其独特的会员模式和追求极致的性价比。

（1）极致性价比

网上常有人调侃说：“Costco就是一个大管家，管着你，让你花最少的钱，采购最好的产品。”

飞天茅台的零售价一超过3000元，而在Costco只用1450元就可以买到；东芝的水波炉，Costco价格是3599，网店则卖到了5399元；德国wmf炒锅，Costco价格也比官方店便宜了百分之二十，诸如此类的事情在costco屡见不鲜。

Costco产品价格表

它为了提高商品的性价比，用了三招：

第一招兵贵精不在多。与其他品牌相比，Costco的SKU（品种）非常少，如沃尔玛有13万SKU（品种），而Costco只有4000个。产品品类少，超市库存成本就会降低，也能帮助Costco将更多的精力放在商品质量的把控上。对客户来讲，只要能保证产品品质，那么即使减少他们的选择空间，也是他们非常乐意接受的。

第二招25%自营商品+75%品牌商品。Costco认为供应链全部掌握在别人手上，自己就很难有议价权，而且货物品质很容易受到影响。面对这样情况，它采取了大部分商品用采购，小部分商品采取自己生产自己卖的方式。

开始许多大品牌不愿意和Costco合作，认为过低的价格会破坏市场规则。只是随着Costco越做越大，全球粉丝越来越多，良好的销售渠道迫使大多数品牌不得不改变“原则”，在costco设置了自己的专柜。

25%自营商品+75%品牌商品好处十分明显，自营商品它可以控价，在降低商品价格的同时还可以保证利润，目前这种模式也成了零售行业的趋势所在。

第三招是严格品控。Costco每增加一款商品都要经过创始人的点头，且上架的产品都必须是管理层审核和试用过的。最后，从中留下最优质的两三款“爆款”。正是因为如此，在加拿大本地人有个段子：假如你想要买一个东西，但是Costco没有卖的，那说明你并不是真的需要这样东西。

在卫生纸采购之前，Costco会特别派遣商品经理去纸厂检查生产过程，并雇佣专门的技术人员对纸的厚度、柔软度等进行测试；1993年，在大肠杆菌侵袭某快餐店之后，Costco十分担心牛肉的质量，因此决定专门建造一家牛肉加工厂，并且对牛肉的测试频率高达15分钟一次。

严谨认真的态度是造就Costco口碑的根本原因，也是Costco卖低价奢侈品时，无人质疑其品质或真假的原因。

（2）用会员卡帮助超市实现盈利

一个客户想要进Costco去消费，就必须持有会员卡，不然是无法进入的。刚开始，大家接受不了这样方式，也理解不了会员制的意义，这严重影响了Costco的生意。

但部分客户经过计算后发现，只要成为精英会员，只要持续消费，所得到的返点金额完全可以填上并不算高会员费，而且相比同级别的超市而言，价格要便宜很多，这就促使越来越多的客户长期在Costco消费，成为粘性很高的消费群体。

除此之外，Costco随着自己规模的扩大，进一步完善了它的会员福利。例如，免费为汽车安装轮胎和停车以及低价的加油服务；至于三包和无条件退款更不用说，都是它的服务范围。

最让人惊讶的是，Costco的会员卡有信用卡和护照的功能。这是因为Costco经过自身的努力和花旗银行以及北美政府合作，只要会员将自己的姓名和照片印在会员卡上，日后无论是在加拿大边境管理局还是美国海关，都可以当身份证使用，同时若是作为信用卡，也能享受相应的返点服务。这些都是促使Costco获得了超过90%的续卡率的重要原因。

相比国内很多店铺的会员体系，很多客户办了卡，只剩下了一个身份，所谓会员，变成了摆设。

三、那Costco进入中国会不会面临一些挑战呢？

挑战一、它的供应链优势会不会在中国持续保存？

Costco能在美国或北美能有如此大议价权，是因为它扎根于这些地方，且拥有长期积累的庞大的顾客做支撑，因此它才有极大的议价权。不过，它来中国算是初来乍到，国内零售行业发达，竞争激烈，市场趋于稳定，Costco势单力薄。面对复杂的国情这种优势会不会持续下去犹未可知。

挑战二、Costco面对中国新零售时是否还能保持自己的竞争力？

美国的新零售还没有中国如此发达，中国的苏宁小店和盒马生鲜的模式放在世界上也是领先的，而在美国，很多人还是习惯线下购物。

在中国许多客户群被分散在线上，而这群客户被电商平台或拥有物流体系的企业所占据。就连美国超市山姆也因为有自己的前置仓和物流体系，而在其中占有一席之地，加上山姆在中国深耕20年，目标客户与Costco严重重合，因此，它想在中国有所发展，山姆这座大山就很难逾越，更别谈其他本土更加强大的对手。

铺铺旺小结：

Costco能短暂的在国内取得成功，主要得益它的超低价格。接下来的稳步发展时期，它将面对中国市场的严峻考验，能否复制自己在美国的成功，还要看它自身的应变能力。从目前来开，尽管它采用了中国的管理团队和借鉴了中国大型超市的思路，但是抢占属于自己的市场还有很长的一段路要走。