华人之光金士顿，如何建立卓越的自运行管理机制

　　长期以来，美国西海岸的企业以善于创新著称，这里的创新指的不只是科技，还有不断挑战传统的管理机制。杜纪川和孙大卫两位华人所创办的——金士顿就是这样一个卓越案例。

有趣的是，很长时间都有人看衰这家公司。比如《洛杉矶时报》一名记者，曾对金士顿的管理方式发出警告：“你们现在可以这样管，等做到2亿美元就不行了。”

　　但是后来，金士顿做到了2亿美元，这位财经记者发现他们还这样管理，又改口警告：这种方式一定做不到10亿美元!

　　直到金士顿每年营收突破65亿美元，记者只好感叹道，全世界都找不到像金士顿这样做生意的人。

　　此时金士顿连续20多年一直占据着全球内存模组厂的龙头宝座了，全球市场占率超过72%，并且它依然坚持原来的管理方式。

　　金士顿的经营管理方式究竟有何不同呢?

　　首先，由于金士顿是一家由华人创办、地点在加州的企业。所以，表面上，无论对比西方企业中还是对比中国企业，它的经营管理理念都很特别。

　　事实上，它既兼备了硅谷一些科技企业的良好特征，和东方管理哲学的一些优点;同时又抛弃了东西方文化中的诸多缺点。可以说是博采众长。

　　比如，金士顿内部和硅谷一样强调扁平化，去KPI，工作弹性，却没有西方的企业过分强调的分权对抗，而是由儒家的和文化取代;金士顿推行儒家的“仁义礼智信，温良恭俭让”，但却没有许多东方国度的企业，根深蒂固的等级观念。

　　“总的来说，金士顿信奉长期主义，对外不是只顾眼前的利益，而是更看重要长期的合作;对内则深谙人性，相信“靠人管不如机制管”。

　　读完以下几个著名的事件，读者大致就能明白以上观点。

　　一、三星送匾：礼义廉耻

1984年，杜纪川，孙大卫，靠销售服务器内存双双成为百万富翁。但是他们把钱交给了股票经纪人打理，自己则无忧无虑过着退休生活。1987年的一次股灾，让杜纪川和孙大卫两人倾尽了所有。

　　两人非常不甘心，只好二次创业。在杜纪川的车库里，他们创立了一家叫做“金士顿”的科技公司。

　　金士顿一开始就将发展瞄准个人计算机内存业务。随着个人电脑在欧美的普及，人们对内存配置的要求越来越高，金士顿面前的是一片蓝海，充满机遇。但是机遇不代表轻而易举。

　　金士顿为了帮助不同的电脑产商组装内存模块，需要大量购入内存颗粒(DRAM)。那些美、日的半导体大厂对小企业不屑一顾，拒绝为其供货。正当两人进退维谷，刚刚杀进美国的“三星”向他们伸出援手，并把金士顿列为首选合作伙伴。

　　经过一番合作打拼，金士顿终于在业界占据了领导地位，三星也成为DRAM一线大厂，这时日本一些DARM大厂纷纷上门寻求给金士顿供货的机会，但是金士顿不买账，理由是：三星给了我们忠诚，三星总是我们的第一选择。

　　后来，由于三星已无法独立满足金士顿的需求，在征得三星同意之后，金士顿才开始转向其他企业采购内存颗粒。

　　为此，三星给金士顿送来一块匾额，上书：“礼义廉耻”四字，给予金士顿真诚的认可。

　　二、长期主义

　　金士顿的“长期主义思想”来自儒家哲学，这在只懂得竞争、制衡的西方人看来，简直不可思议。

　　但金士顿不论是对上游供应商、下游客户，还是终端消费者，或者是对员工，处处秉承这样的思想。

　　比如，DRAM供应商投资巨大，通常是7x24小时满负荷生产才能快速摊薄成本。所以缺货的时候，产能是加不上去的。因为生产周期要3个月时间，产出后即使市场供过于求也得卖掉，这经常导致价格暴跌。

　　其它客户都是在市场低迷时使劲压价，而金士顿在那时总是给出比其它家高很多的买价，是为了让芯片厂少亏点。

　　反过来，在内存缺货时，供应商也会优先照顾金士顿。

　　再比如，1997年东南亚金融风暴，一位泰国客户告诉杜纪川，他破产了，没法付款。杜纪川脑海中回想起自己当年破产的情形，决定继续给这位客户供货。

　　他说：之前生意我赚了他2000万美元，就算这次被他倒账200万美元，我还是赚了1800美元。为什么不继续供货呢?”但是这位客户没有赖账，后来经营改善，很快把欠款全部还清了。

　　金士顿对客户的经营理念体现了这个品牌的责任，所以金士顿提供内存“终身保修”服务，这不仅是对产品的自信，也是对客户的“长期主义”。

　　正因如此，现今不管是金士顿的合作商还是员工，大多数是合作几年甚至几十年的“老伙计”了。

　　三、人不管机制管

　　其实理解了金士顿外部经营成功的逻辑，也就容易理解金士顿在内控方面为何也能如此卓越了。

　　金士顿曾多次赢得“美国最佳雇主公司”荣誉。但是，杜纪川几乎从来不相信西方MBA那套人事原则，除了生产线和财务规划这两个领域，MBA那套严谨的绩效奖惩和管理理论几乎毫无用武之地。甚至可以说，金士顿是一家没有“管理”的公司。

　　这让很多读了MBA出来的人感到很惊讶，这不是放羊吗?

　　不管，不等于放羊，而是“人不管，机制管”。杜纪川的管理理念，源于对人性的深刻理解。

金士顿总是先主动对员工好，给最宽松的环境，然后看你是不是求好，好，那就一家人，可以一直好下去。如果不好，也没有关系，也不去试图改变你，而是让你走人。

　　在这样的机制在，留下来人的都是愿意成为长期主义者，和企业共同发展的人。对于愿意一起好的人，金士顿的慷慨一般企业难以想象。

　　1995年，是金士顿一个重要的里程碑，年度销售额达到了10亿美元。公司为了纪念这一成绩，在《华尔街日报》等媒体刊登巨幅广告，致谢供货商和代理商，并列出了每位公司员工的姓名。

　　在这之后不久，金士顿迎来了一个 “套现”机会，软银决定用14.5亿美元买下金士顿，两位创始人将公司出手之际，却做出一个轰动业界的决定：他们将从所得中拿出1亿美元用于犒赏所有员工。

　　以当时的购买力计算，每一位员工所得到的奖励可以买下一栋豪宅或者一辆法拉利跑车。

　　当然，三年后，金士顿又回到了杜纪川和孙大卫手里，过程说起来也称得上是一段“佳话”。当时，软银孙正义原想请求将未偿付的3.3亿美元延期，但两人却说，3.3亿美元不要了。因为他们觉得金士顿不值那么多钱，没必要因为剩下的钱让对方痛苦。

　　软银大受感动，后来资金周转出现困难，便让两人用4.5亿美元把金士顿给买了回去。一进一出，两人竟然净赚6.17亿美元。

　　四、深入研究人性

　　西方国家信奉人性恶，用威逼利诱，分权制衡驾驭员工;东方儒家文化推崇性善论，但却用等级来判别善恶，结果就形成了上行下效的科层制度。但这都不是杜纪川所认同的人性观。

　　杜纪川相信善的循环。正如戴老师所说，深入研究人性，不是为了对抗人性之恶，而是为了制恶机先，引恶向善。杜纪川所理解的人性，既不需要对立对抗，也不需要一级管一级，而是通过建立良性的利益循环机制，形成员工自组织、自管理、自激励、自约束，达成长期的良好合作。

　　杜纪川说：“如果一个业务员很努力，结果业绩少做100万美元，我不会处罚他，因为我知道他尽力了，尽力以后就会越来越好;但是如果有员工漫不经心，导致公司损失1000美元，我会把他开除，我们不是以金额来衡量员工的贡献，而是以尽力与否。”

　　当然，不以业绩衡量贡献，不代表能力不重要，而是强调员工的自管理。但是能力不够便无法自管理，因此，金士顿还建立了赋能体系帮助员工提升。

　　生产线的作业员大部分只有高中学历，如果员工去念夜大，公司会帮他付费，因为大学是必须的;如果念硕士，必须和公司工作有关才补助，因为硕士不是必须。当然，如果是念博士，公司完全不补助，因为这些人可能是想换工作。

结果证明，这套机制非常有效，金士顿离职率极低，创业最初的三名老员工现在还在金士顿。从金士顿公开的经营数字来估算，员工平均产值是恐怖的200万美元，人效比大概是华为或阿里巴巴的4倍。

　　金士顿自始至终是一家私企，它拒绝上市，因此它完全可以按照创始人的理念来管理经营，它的很多管理方式是独一无二的。这和中国本土很多优秀的民营企业很相似(比如不上市的华为、老干妈，以及上市前的申通快递)。

　　但是金士顿的这种理念未必适合所有行业或企业，民营企业要想达到金士顿的经营模式和管理机制，最重要的是找到一套方法论，根据企业实际，基于企业传统，建立一套让员工自己为自己干的机制。

　　早在2000年，戴天宇老师就开创出了一套聚焦企业盈利，以一线生产力单元自管理为核心的自运行机制。这套机制帮助申通快递达到了超高的人效，实现了从100万到100亿的商业传奇，并催生了“四通一达”大批上市公司，造就了浙江桐庐“中国快递之乡”的奇观。

　　今天，全球性企业，谷歌、奈飞、华为、阿里、腾讯都是自运行机制的忠实践行者，国内标杆企业良品铺子、金吉列留学、西贝餐饮、金正大、蒙娜丽莎等企业都用这套机制实现了新一轮增长，自运行机制经过上千家企业落地检验，已是大势所趋，早一日实行自运行机制，早一日实现无为而治。