客户不满意就不能交房！华润、金地、绿城都这样控制质量了

　　近日，宁波住建局发布新规，要求今后毛坯报建、全装修交付的住宅楼盘，验收时有1/3及以上的购房人对验收结论不认可，楼盘就不能通过验收。

　　该消息一出来，当地开发商“方”了。这意味着，未来带有明显瑕疵的房子，想要顺利通过业主这一关，几乎已经不可能了。

　　对开发商来说，除了稳住质量，没有其他更可靠的出路了。但这显然不容易。尤其是那些快速增长型的房企，内部管理体系的搭建，往往跟不上企业的扩张步伐。一家正在冲千亿的房企工程线人员曾对明源君说，公司这两年做了很多工作，学习标杆做工艺革新，大力推行标准化管理，但项目质量管理效果依然不理想。

　　明源君认为，仅有技术进步和管理标准化是远远不够的。工程质量管控是一个体系化工作，不仅要建标准，还要解决有标准难落地，有执行不到位的问题。

　　具体而言，可以分三步来走：

　　梳理质量管控重点

　　将管控的对象明确

　　工程建造过程千头万绪，涉及到的工序、材料、设备、人员众多，甲方人员的管理若没有章法，就会眉毛胡子一把抓。对已发缺陷总结，客户敏感点进行总结，梳理出管控重点，才是做好质量管理的第一步。

　　1、定性定量相结合，制定质量管理标准

　　以华润的高品质质量标准为例，共分成三级指标，其中，第一级指标涉及基础及结构、屋面及外立面、室内装修、机电及小市政、园林景观等六个分项；第二级指标为品质要求，包括安全坚固、功能适用六个衡量维度。

　　第三级指标，结合国家规范、集团自身工程经验、客户敏感点、第三方评估、质量通病控制点等，小细化出了基本项、提高项、客户敏感项层级。

　　基础项，是国家规范强制性要求，也是公司的硬性要求。是基于自身及行业管理水平就能够达到，需要额外增加直接成本的事项；

　　提高项，是公司自身所指定的标准，高于国家规范。需要增加一定的成本，但能形成高品质特色亮点的，提高溢价或客户满意度；

　　客户敏感项，表示客户对该分项工程的关注度，以☆表示，☆越多表示客户对此敏感度越高。制定落地措施时需要重点关注，保证实现。

　　2、梳理全流程的质量管控关键点

　　管理动作依据工程建造过程中常见的问题，制定一套涵盖从风险预控，到常见问题汇总及控制点，再到结果查验的操作指南，指导一线管理者对工程进行完整的管控。

　　金茂对施工全流程的管理动作进行分级，划分出强制管理的一级动作10个，重点监督的二级动作20个，项目执行的三级动作108个。

　　世茂采取的是关键点管理法，将项目全过程划分成172个关键管理动作，进行精细化管理。

　　这些管控要点，覆盖项目开发的全流程，每个管控要点下面，又包含了对应节点的标准化工艺、质量控制要点、验收办法及验收要点等指引，员工可按图索骥进行管理动作分解。

　　3、编制傻瓜式的质量风险控制清单

　　工程质量管理最难的，不是发现问题解决问题，而是在问题发生之前，就能预知该问题可能发生，并从一开始就做好预控措施。

　　而在现实中，管理人员由于自身的原因，要么无法预知问题发生的环节，要么出了问题无法及时发现。

　　封堵这一漏洞的办法，是将质量风险点整理成清单列表，一线人员在运用时只要一一对照执行即可。

　　例如某房企内部有一个“风险检查表”，一共包含200多条风险检查项，覆盖项目从拿地到交付全过程的质量风险点。在每一个开发阶段，项目人员可据此进行风险排查。

　　检查评估贯穿全过程

　　结果考核形成约束力

　　再好的标准，落不了地都是空中楼阁。要使一线项目将质量标准落地，既需要一套自上而下的监督与检查机制，也需要激发一线的主观能动性，让他们自我管理。

　　1、项目质量检查：内控与飞检相结合，将质量管控动作常态化

　　第一，内部检查自上而下，全过程覆盖

　　自我检查监控动作常态化，并覆盖项目开发的全过程。

　　以中海为例，其内部有一套自上而下的检查机制，定期对项目实行质量监督和抽查。

　　公司内检查。地区公司每月、或至多间隔2个月，必须组织一次工程质量检查；

　　区域检查。区域公司全年安排2—3次质量检查，并作地区公司之间、项目之间评比；

　　集团检查。总部发展管理部每月组织1次各区域之间的交叉检查。

　　绿城的检查验收制度中，除了项目公司工程管理部工程月度检查外，还有工程对口检查，即由集团组织项目公司之间相互检查；另外，集团总工程师办公室下设有工程质量督导部，对各项目公司的工程质量及管理制度执行情况进行日常跟踪、指导及随机检查、监控，及时提出改进意见并跟踪落实。

　　以新开工项目为例，集团督导部会按以下时间节点和工作内容开展督导工作：

　　地下室底板混凝土浇捣前的预控督查和交底；

　　±0.00结构完成时的检查以及主体结构工程施工交底；

　　主体结构基本完成时的检查及装饰工程的交底；

　　装饰面样板完成后的检查；

　　大面积装饰工程完成50%时的检查及硬质景观工程交底；

　　竣工前的预验收。

　　另外，建立质量反馈机制，比如通过质量月报等向上反馈，同时加强项目总、项目经理对项目整体情况跟踪意识。

　　第二，引入第三方飞检，评估结果更公正

　　引入第三方机构协助集团总部对项目质量做常态化评估检查，并将评估结果纳入到员工的年度考核中。

　　以世茂为例。

　　在世茂，第三方机构是一个非常重要的角色，对项目分两个阶段进行第三方评估。

　　①在建阶段评估，按每月一次的频率进行。评估的范围包括土建、地下室专项、景观专项；

　　②交付阶段评估，分为交付前和交付后。

　　交付前进行品质排查。针对项目的基础质量，如实测实量、渗漏等验收评估。

　　交付后，第三方按照客户的关注重点，制定了一套品质评估标准，按这套标准对项目做检查评分。

　　引入第三方评估，即是为了加强管理，也是为了保障考核结果的公平性。为了杜绝一线人员与第三方机构人情往来，世茂摸索出了很多办法。比如，第三方达到现场前，只能提前半小时通知现场人员；第三方人员从进入工地那一刻起全程录音；第三方的行程，提前备案在系统里，实际的行程，也要录入系统，等等。

　　2、管理行为考核：将工序管理行为和技术管理行为纳入考核范畴

　　除了考核工程实施效果，也考核一线员工的管理行为是否规范到位。

　　①明确哪些管理行为是需要考核的

　　以金地为例，金地对管理行为的考核就分成工序管理行为考核，和技术管理行为考核。

　　以防渗漏专检为例，项目评估时，会对此前工序验收的真实性与及时性进行评分。每个标段抽检内容总涵盖7个关键工序，每个工序为一个抽检点，每项1分，项目得分为各标段的平均分，所得分数直接与项目的季度、年度KPI考核挂钩。

　　这七个抽检点包括：

　　外墙抹灰前基层验收记录；

　　外门窗塞缝、防水验收；

　　屋面/卫生间/阳露台防水基层和防水层验收；

　　卫生间及局部外墙根部反坎浇筑前基层验收和砌筑前反坎质量验收；

　　屋面烟道、女儿墙、构造物等根部反坎验收记录；

　　地下室底板、侧墙、顶板防水基层、防水层及防水保护层验收；

　　地下室后浇带封闭前验收；

　　二次反坎闭水记录（如一次成型可与拆模闭水同时进行）

　　另外，还有技术管理动作评估。例如关键工序在大面开工之前进行技术交底和样板确认。后续评估中，会对施工样板进行抽检。

　　3、利用数字化工具，实现管控过程可视化

　　现在，不少房企都意识到，数字化工具对于提高现场管理透明度有重要作用。

　　借助移动质检工具的应用，将甲方人员、监理、施工方管理人员同步在一个平台上，每种材料的验收过程，每道工序检查结果都可以共享，且检查验收结果自动归档，便于后续溯源。

　　例如，过去项目出现质量事故，甲方只能通过查验隐蔽验收资料，监理日志等推测质量事故产生的原因。现在通过移动质检工具可快速了解质量问题产生的原因，追溯到材料进场验收数据、各个施工节点质量数据、验收情况等，并追溯的到问题发生的环节及相关责任人。

　　4、严格的考核机制和有效的激励机制

　　前面设置的层层检查评估，最终都作为对项目团队，以及供应商进行考核和奖罚的依据。

　　以供方的奖罚措施为例。

　　世茂很重视第三方评估的结果，评估分数在集团排名靠后项目，项目负责人和区域公司负责人都要被问责，年终奖金也会受影响；评估份数排名后20%的施工单位，不允许参与新项目投标；如果相关工程结束时依然排名在后20%的，将被永远纳入黑名单。

　　华润的毫厘工程对总包的奖励也非常慷慨，其奖金设置是根据建筑面积进行单位面积来定。质量水平达到毫厘工程的项目，建筑面积在10万平米之内，每平米奖励50元；建筑面积在10-15万平米间按照30元／平米奖励；建筑面积大于20万平米，以25元／平米奖励，最高可奖励500万。

　　组织上形成清晰的职权分工

　　避免管理重复，封堵管理漏洞

　　某全国布局的房企，上半年出现了一些大型安全事故，于是总部下发通知要求各项目进行生产大检查。而后，各区域公司、省公司、城市公司收到通知后，又陆续对项目公司下发了检查通知，并要求各项目报送检查及整改结果。搞得一线工作量大增，要做机场专项检查，还要分别给城市公司、省公司、区域公司和集团报送检查整改资料。

　　房企规模扩张以后，组织层级越来越多，如果内部未能形成明确职责分工，就会出现以上类似情况，要么重复管理，要么管理缺位。特别是有些公司从公司制到集团化运作以后，集团与区域及一线之间扯皮不断，甚至总部对区域和一线管理失控，质量问题不断，安全事故频发。

　　去年，万科龙湖旭辉等房企率先开启新一轮组织架构调整，精总部，强一线，进一步厘清总部、区域和一线的职权。

　　仅就工程线条而言，主流房企工程线通常采用“总部-区域”的2级架构。

　　集团总部扮演教练及裁判员的角色，对整个集团的建造标准、管理标准和文化建设起到引领作用；同时，负责制定工程人才的筛选和培养机制；

　　区域城市公司定位为平台管理层。其主要职责包括三方面：第一，做转化者。将总部的要求和标准，结合属地化特征，转化成为可执行落地的细则。第二，要做工程品质与安全监督者；第三，做区域内项目进度的管控者，承担运营者的角色。

　　项目端则主要承担工程管理标准和管理制度的落地执行。

　　以金地在建项目质量评估为例，集团与区域及一线的职责分工如下：

　　其中，集团仅对项目做季度性评估。月度质量评估，交付阶段风险评估则委托第三方进行；从日常评估工作中剥离出来以后，集团层面聚焦于工程管理体系建设、新工艺工法研发，以及对全国项目质量问题敦促整改；

　　区域层面通过工程专项综合巡检，第三方综合评估及预警，建立区域的质量例行检查体系，以一定权重纳入项目季度KPI考核，弥补集团层级季度质量评估时间跨度较长的不足，对工程质量起到的督促和预警。

　　项目层面则根据自身管理特点，通过整合监理、物业等资源建立项目日常管控体系。