创新的秘密：支付宝的理念、文化和原则 I 零度 23

撰 文 I 施 杨

策 划 I 郝亚洲

出 品 I 零度工作室

编者说：创新的秘密

大公司是如何创新的，这个问题一直以来困扰着我们。虽然关于此类话题的文章和书籍如汗牛充栋，但我们总感觉这是一个难以触及的话题禁区：因为对于公司而言，再不是秘密的秘密也是秘密，对于研究者而言，常常会担忧抱着发现新大陆的心态出发后，落得一场空。

因此，人们更热衷于在新业态或者新兴公司中去发掘创新的秘密。在这些区域中，创新往往被赋予了颠覆者的传奇色彩。弱者挑战强者的叙事中，创新是一个惊心动魄的过程：一个关键人物被赋予了改变世界的特殊使命，经历过了大组织的博弈，经历了人生的跌宕，经历了在资本巨流中的潮起潮落，终成一代辉煌。

如此，创新就没有秘密可言了，不过是一纸宿命论而已。

德鲁克是创新灵感论和宿命论的坚决反对者。他认为创新是系统化管理的结果。资源需要被组织起来，才会具备创新的可能性。这是延续了熊彼特的观点，经济发展来自于企业家的破坏式资源组合。德鲁克举过一个集装箱的例子。卡车车身是一种已经存在的资源，货轮也是存在的资源，只要把车厢放到货轮上，就是伟大的创新——集装箱。这一创新改写了全球贸易的进程。

资源只有在被管理的前提下，才能得到有效组织。

创新的秘密在大公司里。一如我们本期零度支付宝，这家全球最大独角兽的持续创新过程中，固然有跌宕起伏的瞬间，更多时候无非就是在一个既定的组织文化和开放的组织架构中的常态化运转而已。

你说它不是秘密，也可以理解，我们在调研的过程中，也常常有感于所谓的“平淡”。你说它是秘密，也可以理解，越是简单的东西，对于外界来说越容易忽略其存在，久而久之就成了秘密。

比如，支付宝发展的15年来，始终保持快速创新与持续迭代的源动力，是借助组织文化形成的不可动摇的创新目标以及员工自发的创新内驱力。对这句话该怎么理解？

核心就是把人当作人来看。这么简单的话，恐怕也是最不好理解的，更何况如何在实践中落地。

组织的理念和实践长期以来都处于交锋状态，因为理念中本应该成为个人能力自由延展的平台，在实践中往往成为了束缚个人能力的牢笼。我们本期呈现支付宝的案例，就是想挖掘出一个理念和实践可以相对完整融合在一起的典型案例。

01

历史之证

推动人类晋阶的创新力

公元前1000年左右，位于美索不达米亚地区的吕底亚王国盛极一时。该国首都萨蒂斯气候温和、农业发达、人口密集且金银矿藏丰富，位于连接东西方贸易的交通要道。随着当地商业的逐渐繁荣，人们开始意识到支付在商贸往来中的重要性。

当时，买卖双方多是以物换物，或用未经加工的“琥珀金”进行支付交易。然而，“琥珀金”极难估价，需要专业仲裁人员反复称重、查看成色，经过一系列评估后才能完成最终交易。为了提升支付效率，吕底亚国王在公元前560年颁布法令，宣布铸造一套带有狮子头像的流通钱币。

“狮币”被认为是世界上最早的钱币，是西方钱币的鼻祖，不仅极大程度地简化了贸易支付的流程与门槛，还便利了吕底亚商人与希腊诸邦的商业往来。也正是从“狮币”开始，货币在此后2500年的人类支付史中，一直扮演着至关重要的角色。

时光飞逝，日月轮转。

时值公元2011年，这一年被定义为“移动互联网元年”。更大的想象空间、更多的消费场景、更丰富的产品正快速渗透人们的碎片时间，影响着大众的消费习惯。而在人、货、场重塑的移动商业闭环中，支付成为最后、也是最“痛”的一个问题。

当时，网银是最常见的线上支付手段。网银支付要求消费者端坐PC前，先确定银行卡的种类与开户行，而不同银行网银的支付手段也千差万别。总之，这种支付方式不仅无法“移动”还异常繁琐。为了提升支付效率及用户体验，2010年，支付宝率先推出快捷支付服务。

支付宝创新性地在两百多家银行之间做了一个事实上的小额借记系统，以此搭建起了一套大型交付连接网络。借助这套网络，支付宝的快捷支付省去了持卡人到银行渠道签约的环节。在支付机构账户与银行卡绑定后，只需输入手机校验码，买卖双方就能完成线上支付的全过程，并同时在线下最大限度地帮助用户摆脱点钞与找零的困扰。

快捷支付作为一种跨平台、跨终端的支付方式，无形中打破了中国金融体系中很多看不见的“墙”。蚂蚁金服支付宝事业群总裁倪行军坦言：“建立一个连接两百多家银行的交付网络，的确是一项浩瀚的工程，如果没有我们捅破这层窗户纸，可能就不会有后来的移动支付和微信支付，其他第三方支付也将步履维艰。”

如今看来，支付宝艰难探索出的这条路确实具有革命性的意义，快捷支付也无疑成为了当今移动支付繁荣发展的基石。

试想一下，当你在饿了么上点餐付费或在超市收银台购物付款时，如果需要先输入银行卡号与密码，再重复一遍在PC上的支付流程，那将是多么糟糕的用户体验。

虽然快捷支付与“狮币”一样，成为了人类支付史上里程碑式的存在，但快捷支付并不是支付宝第一次开启商业风口、也不是其第一次改变大众的生活消费方式。

作为阿里经济体的重要成员，支付宝自“出淘”之日就延续了阿里巴巴的创新意志，并将其融入自己的血液中。从构建担保交易体系、到余额宝的诞生，再到向生活服务平台的转型，甚至是2018年末相互宝的推出，支付宝始终凭借创新之力，扮演着中国互联网商业历史的推进者。

不过，创新虽好，谈何容易。正所谓“创新难、持续创新更难、快速地持续创新难上加难”。在蚂蚁金服董事长兼CEO井贤栋看来，创新的生命周期很短，就跟货架上的商品一样，可能只要12个月或18个月就会被竞争对手拉平。“一个创新的出现，会引来很多模仿者，所以我们必须保持快速的迭代，不断去完善。”

蚂蚁金服董事长兼CEO井贤栋

著名管理思想家查尔斯·汉迪（Charles Handy）曾提出“管理的众神”理论，用希腊神话中的奥林匹斯诸神来形容不同企业的管理文化风格。如果我们以此来解析支付宝创新的成因与影响就不难发现，其实支付宝的创新源动力，是基于组织文化所形成的不可动摇的目标以及员工自发的内驱力。

管理思想家查尔斯·汉迪

02

视人为人

支付宝创新的底层逻辑

“烂、烂、烂到极点。”这是2010年1月22日马云在支付宝的年会上，对支付宝做出的评价。2007到2009年，支付宝经历了发展历史上最为关键的“出淘”阶段。脱离母体的支付宝首次直面来自外部的竞争压力，开始追求业务规模。

2009年底，支付宝的注册账户总数超过2.7亿，日交易量超过12亿元。据统计，当时有两百多个新功能同时上线，业务的飞速扩张让每个人都筋疲力尽。然而，在统计数字纷纷飘红的背后，由于缺失用户体验，整个市场对支付宝的质疑声不绝于耳。

为了“拨乱反正”，2010年初，阿里巴巴集团首席人才官彭蕾出任支付宝CEO。在她看来，支付宝诞生与存在的意义，是将网购用户的客户体验、信用体系、安全体系做到极致。如果丢失了这颗从阿里巴巴承袭而来的初心，那么支付宝的创新就都是“伪创新”。

美国著名管理学家埃德加·沙因（Edgar Schein）认为，明确的企业信仰和价值观能够从一开始就让组织变得成功。尤其是当组织成熟后，这个价值观就没有任何可商量的余地了，因为这已经是公司的一个定性的东西，是约定俗成和“不可妥协”的。

在彭蕾的眼中，用户价值=用户利益×客户体验。也就是说，如果把体验以1为基准，如果恰好是1，那么用户价值将没有变化；如果体验很好，大于1，那么用户价值就会被放大；如果体验不好，小于1，那么用户价值将越来越小。所以，围绕用户价值做创新，哪怕用户利益不高，但是体验很好，那也会有极大的用户价值。

而彭蕾当时的任务，就是要把支付宝从无谓的扩张，转向再次将用户价值放到第一位，并把提高支付成功率作为最重要的KPI。

其实，很多支付宝员工在当时都处于迷茫的状态。相比阿里巴巴的蒸蒸日上，脱离母胎的支付宝压力山大。很多员工们对用户体验的下降是有所感知的，但这种感觉很快被巨大的工作量所吞没。然而，辛苦的付出却没有换来组织的支持和用户的理解，马云严厉的批评更加重了每个人身上的压力和委屈。

关键时刻，彭蕾决定展开一次“找回初心”的业务讨论，这便是支付宝历史上著名的“骆驼大会”。这次会议持续整整四天，支付宝P8以上核心员工全部参会，白天是业务交流，晚上是吃饭、聊天、喝酒和谈心。

骆驼大会现场

媒体人由曦在《蚂蚁金服：科技金融独角兽的崛起》一书中这样描述“骆驼大会”：酒过三巡之后，天色渐晚，气氛活跃了起来，大家开始互相敬酒。推杯换盏之间，酒越喝越多，话也越来越多，碰杯的声音、谈笑的声音、哭诉的声音等夹杂在一起，每个人都很亢奋，宣泄着内心的积郁。

在支付宝人力资源资深总监陶莹眼中，“骆驼大会”是支付宝激发员工内驱力，实现从气势低落到再次奋进的情感逆转的经典案例。“我觉得‘骆驼大会’与其说是‘开会’，不如说是一个宣泄情感的场域。人只要情绪释放了，他一定会有战斗力。战斗力很多时候都是被情绪和主观意志所压抑，场域就是帮助大家释放情绪，再重新点燃信心的一个过程，而倾听与尊重是其内核。”

实际上，从“骆驼大会”中，我们可以看到两个层面的倾听与尊重。一是支付宝决定回归倾听用户诉求、尊重用户价值的决心；二是支付宝理解与尊重员工情感，倾听员工心声的同理心。如果非要用四个字来概括支付宝的这种组织文化的特征，那便是——视人为人。

汉迪将组织文化分为宙斯型、阿波罗型、雅典娜型与酒神型，即“管理的众神”理论。四位神明象征四种特色鲜明的管理方式和企业文化：富有个人主义魅力的众神之王宙斯；崇尚层级与秩序的太阳神阿波罗；尊崇创造力的智慧女神雅典娜；还有追随个性与专业性的酒神狄俄尼索斯。

宙斯型组织代表权力文化，以企业领导者的决策为核心，具有独断的个性，比如乔布斯时代的苹果或如今的特斯拉；阿波罗型组织代表角色文化，认为人是可以被替代的，只要制度设计好，很多事情都可以被解决，因此非常重视权力的授权与内部层级，如今的政府组织形态就与此类似；雅典娜组织则代表任务文化，并以创新作为解决问题的钥匙；酒神型组织代表的是人员文化，注重个体专业能力，并给予一定的个性和自由，许多研究机构都具备这一特点。

虽然大多的企业组织有着明显的“神格”倾向，但这四位神明并不排他，有时主次相辅，形成了每个企业独特的组织文化。在汉迪眼中，雅典娜是互联网企业的守护神。雅典娜型组织的创新力来自统一的价值观，有着以创新突出用户价值的产品逻辑，这正与支付宝的组织文化理念完美契合。

作为阿里经济体的成员，支付宝很好地诠释了“视人为人”的精髓：只有令员工感受到被尊重与被理解的组织文化，并给予充分展现自我价值的机会，才能有效激发他们心中的归属感、奋进感、创新内驱力，并以同理之心，将用户价值放在首位，树立产品创新的底层逻辑。

03

“神格”始现

雅典娜型组织的“神格”

“创新一定不是自上而下的，而是自下而上，让所有人参与，甚至自下而上还不够，今天一个公司本身的创新，应该是所有的生态合作伙伴共同创新，这个极其关键。同时创新一定要有土壤，怎样自下而上，让每个员工的想法都能够浮现出来。”

这是一次内部讲话中，井贤栋对蚂蚁员工的创新内驱力所做的解读，这一主张恰恰与查尔斯·汉迪的理念不谋而合。

在汉迪眼中，一个企业要由内而外地激发员工的创新驱动力，需要整个组织文化的引导，也就是帮助员工“点燃自己”。而在支付宝，这个“燃点”就是以“视人为人”的理念尊重员工，并给予员工主动创新的环境。

支付宝以雅典娜的“神格”特征为主导，辅以酒神型专业的组织文化特质、从“视人为人”的理念出发，不仅倚重员工的专业能力、还具备以结果为导向的自我纠偏能力。同时，透明的组织层级与开放的资源也更好地为创新提供了土壤。

倚重专业能力

汉迪认为，组织由不同的个人组成，要培养适宜的组织，需要注重个人与组织文化的匹配性。选择符合组织文化需求的个体，或者培养个体的融入，有利于组织文化的巩固。比如一个天马行空、喜欢我行我素的人，就不适宜做标准流水线上的一环，能发挥个体创造性的职位则更适合他的发展。

反观支付宝，作为一家科技驱动型的公司，技术创新的能力理应是最为重要的。但实际上，虽然支付宝有着浓厚的互联网文化，讲究灵动、快速与技术信仰，可是这种文化与其另一种厚重沉稳的属性——金融科技相融合，形成了另一独特的组织特色。这种融合可以被看作是雅典娜型组织为了强化创新的动能与质量，与酒神型的专业组织特性共生后的结果。

这种融合使得支付宝在创新过程中非常看重员工的专业能力，而这个专业能力并不仅限于技术。只要和公司理念及发展需求相吻合，支付宝都会以最大限度接纳，并提供足够的发挥空间。最典型的案例就是支付宝历代的CEO们。

支付宝首任CEO陆兆禧曾经做过多年酒店大堂经理；第二任CEO邵晓峰刑警出身，获得过“全国特级优秀人民警察”；第三任CEO彭蕾出身教师，后来成为阿里首席人才官。他们三人都不是技术立身，但都具备不同的专业能力。“当时许多人很费解，觉得你一家互联网科技公司，CEO全都不懂技术，很诡异啊。”然而，在蚂蚁金服副总裁陈亮看来，这恰恰是支付宝对人才专业能力灵活应用的经典案例。

“老陆不懂技术，但有过做大堂经理的经验，知道怎样服务好用户，这正是支付宝在第一阶段所需要的东西；当发展到一定规模后，网络技术安全成了最为关键的问题，邵晓峰出身刑警，他最懂安全；再往上走，支付宝具备了一定规模，需要更大的事业、情怀以及对人性的洞察，而彭蕾做过老师又懂HR，这是她最擅长的。”陈亮说。

“我们习惯于找看起来完全不搭界的人来做这件事情，而这种模式也会诞生出一些意想不到的创新或者思考。”陈亮在阿里11年，切身感受到这个组织特点。“多种不同的基因的人聚集在一起，最后碰撞会产生很多火花。比如，谁说文科生就不能对技术提出思考呢？王坚博士是学心理学的，大家以前对王坚最大的挑战是你会写代码吗？王坚不会写代码，但王坚从其他领域提出了要做云计算。但如果今天是个纯技术的人，他会觉得云计算并不重要。”

蚂蚁金服公司内景施杨

管理层成员尚且灵活运用自己不同的专业能力，在不同时期弥补支付宝的不足，那么对于员工来说则更是如此。在一次湖畔大学的培训课上，彭蕾讲述了阿里的“八字人才观”，即聪明、皮实、乐观、自省。

“聪明”指员工既要有智商还要有情商；“皮实”指的是抗击打能力强，经得起“捧杀”与“棒杀”；乐观指的是在全面客观分析形势后能保持积极的心态；自省则是擅于反省发现错误。只要符合“八字人才观”的员工，不管具备怎样的专业能力，都将在支付宝找到一席之地，一展抱负，员工也能更好地在组织中发挥特长，增强主观能动性，为创新提供源源不断的动力支持。

自我校正与纠偏

“管理的诸神”理论认为，雅典娜型组织的任务是创新，而创新就是不断地解决问题。在这个过程中，首先需要找到问题所在，然后运用资源实施策略，再安排专业的员工、机器和资金组成团队开始运作。最终任务是否成功，创新是否得以顺利实现，都要以问题解决的实际情况来评判。

不过，创新难免会产生试错的成本。这就需要雅典娜型组织在创新过程中对不可预见的市场变化快速做出反应，以便令整体的创新方向沿着目标计划有序推进。作为雅典娜型企业，支付宝创新的秘诀之一，也是以结果为导向，锻炼在试错中快速纠偏的特殊能力。

提到支付宝的快速自我纠偏，就不得不提2016年的“圈子事件”。现在看来，产品创新不能围着荷尔蒙打转，而在当时问题出现后舆论一片哗然的同时，支付宝开始反思一个问题：在很多互联网公司都利用类似“套路”摄取流量时，支付宝可不可以做？

提到当时的情形，陶莹仍记忆犹新：“发生圈子事件的时候，其实支付宝很多重要领导都恰好在美国游学和出差，他们得知消息后第一时间就在当地开始复盘，寻找事件背后的原因并进行反省。”

其实归根究底，还是创新的目标发生了偏差。众所周知，社交一直是阿里的心病。“圈子”旨在撬动社交生态的同时进一步激活信贷业务，根本目的是为了提升业务量，而非提升用户价值。

此后不久，彭蕾便发布站内信，回应由“校园日记”“白领日记”等圈子引发的争议。她在信中说道：“这是我到支付宝七年来最难过的时刻，错了就是错了，感恩所有刺耳戳心的声音。” 之后，彭蕾宣布立即解散所有疑似打擦边球的圈子，采取对恶意发布突破底线图片的用户永久封号并永久不能注册等措施。

在陶莹看来，彭蕾的表态直言不讳，展现了支付宝直面错误的勇气。正所谓“上行下效”，彭蕾的做法也为全体员工做出了榜样。“我觉得当一个组织愿意直面问题的时候，就没有什么可害怕的了。以此为转折点，我们重新校正了用户价值第一的创新目标，并成立了新的团队，制定了全面转向生活服务的新战略。”

2014年10月16日蚂蚁金融服务集团成立，高管们欢乐卖萌

在倪行军看来，自省是阿里本能的一种文化。“成功了我们自省，遇到困难了我们也自省。成功了自省，我们想想能不能做到更好；遇到了困难、挫折要自省，反思为什么会这样，到底背后的问题是什么？我们要克服、解决掉它。”

组织层级透明

2005年2月1日，程立坐在阿里巴巴的会议室等待工作分配。随着HR的一句“剩下的人跟支付宝走”，他来到了刚成立不久的支付宝。当时的他肯定不会想到，若干年后自己将成为蚂蚁金服首席技术官及阿里巴巴集团的合伙人。

第一笔支付宝资金操作地点： 湖畔花园

程立进入支付宝后主导的第一个项目被称为“支付宝三期”。与催生支付宝功能诞生的“一期工程”和脱离淘宝母体形成独立平台的“二期工程”不同，“三期工程”的使命是将支付宝建设成为一个真正的互联网开放支付平台。

不过“三期”的工期只有三个月，一旦出现问题，将令支付宝落后于腾讯的财付通与Paypal在华的发布时间，造成不可挽回的损失。如此重任，不敢怠慢，当时接到任务的程立兴奋不已，踌躇满志的他设计出了一套十分具有前瞻性的程序架构。

然而，在研发进程中，不断有工程师遇到开发困难。在一次加班后，一位年轻的开发工程师坦率地向程立当面提出了质疑。那天晚上，程立将架构捋了一篇又一遍，最后不得不承认确实有问题。

第二天，程立召集项目团队承认了架构的失误，并将新的构思与项目组成员展开讨论，充分听取意见与建议。最终，团队在超负荷加班的状态下齐心协力将原系统架构切换了过来，“支付宝三期”也在规定时间内顺利上线。

程立的故事在支付宝并不少见。实际上，层级概念在各支付宝的创新研发团队中并不明显。在研发过程中，团队成员都能够提出自己的想法与建议，而相关负责人则会将团队成员的专业意见作为重新审视项目可行性与合理性的一个维度，在反复校验中确保产品在以用户价值为核心的基础上顺利落地。

这与“管理的众神”理论中，雅典娜文化的组织透明属性极度吻合。不像阿波罗式文化的权力位处顶端，也不像宙斯式文化的权力位处中心，雅典娜式文化的权力是均匀分布在组织网络的交接点上，每个单位都能够自给自足，又能在整个组织体系中担负特定的职责。特别是在具有共同目标的团队中，领导权多半不是个热门问题，相反地，团队中的成员往往都会彼此尊重，合力解决创新中的难题。

雅典娜文化中，每个人的专业能力、创造力与直觉力都是团队解决问题的基石，至于年龄、服务年限或与老板的亲密关系都不重要。为了解决创新中的问题，雅典娜型组织会整合所有能够利用的资源与策略，以便在解决特定的环节或问题上将力量加以集中。在这样的场景下，层级透明、言路畅通、思维开阔成为主旋律，有才华的年轻人也得以在组织中展现自己的专业能力，绽放光彩。

资源开放支持

前文中也提到，以结果为导向的雅典娜型组织文化强调“解决问题，完成任务”。为了达成这一目标，组织会根据任务的需要，尽可能提供理念上的支持并适当调配资源，协助任务团队或项目小组在创新的过程中攻坚克难。

也正是这种资源开放的环境，为创新提供了肥沃的土壤与适宜的气候，令支付宝有能力孵化出一批明星产品。而其中最具有代表性的，就不得不提如今红遍大江南北的蚂蚁森林。

蚂蚁森林是支付宝公益板块的一款国民级应用。当我们复盘蚂蚁森林时，能够明显感受到支付宝对于创新探索的资源开放与支持，这不仅推动了项目理念的成熟，更为最后的成功孵化注入了“强心针”。

“最开始我们并没有专门的团队来做这个项目，只是组建了一个‘虚拟组’来思考公司提出的公益课题。” 蚂蚁森林项目发起人之一、蚂蚁金服社会公益部总经理徐笛口中的“虚拟组”是支付宝内部产品创新的一种发起形式。

当一个有趣的想法产生后，发起人会根据落地的需求，在全公司范围内各个部门寻找志同道合的“伙伴”组成一个虚拟的产品研发小组。

徐笛笑称，当时自己的主要任务就是“忽悠”。他把对公益课题的初步的想法与不同部门的同事进行阐述，如果“趣味相投”就会被拉入“虚拟组”。同时，虚拟组的工作完全凭借员工的责任心驱动，而支付宝对这种创新探索也非常宽容。员工只需向上级领导报备并确保完成本职工作，就可以加入“虚拟组”。

“当时参与虚拟组的同学中，有公关的、有设计的，还有包括来自会员业务团队的。公司没有给我们任何KPI，大家自发利用闲暇时间头脑风暴，才最后形成了蚂蚁森林的雏形。”徐笛说。

当然，创新项目的落地光靠激情是不够的。谈到钱的事，徐笛印象深刻：“到现在我还记得那天向公司管理层申请经费预算时心里那个忐忑。公司肯定会想，我为什么要给你们那么多钱去种树呢？”

在汇报时，徐笛晒出很多用户的留言。其中最感人的一条留言是：“这是我生命中第一次有赋予另一个生物生命的感觉。”徐笛认为，这些留言充分展现了蚂蚁森林在用户心中的价值。“当时Eric（井贤栋）在留言板前看了很久。最后他承诺我们不用担心，公司会全力支持。这时我们心中的石头才真正落了地。”

在徐笛眼中，蚂蚁森林是一个公益项目，它的成本投入不是一次性的，而是一个长期的过程。但支付宝愿意尝试来支持这样一个项目，因为它是一件对用户和社会有价值的事，这并不是所有企业都能够做到的。

如今的蚂蚁森林已通过支付宝实现了“让地球上5%的人在手机里种树”的宏愿。截至目前，蚂蚁森林用户超过5亿，累计种植和养护的真树也达1亿棵。这些真树甚至能通过太空中的近地轨道卫星清晰探查。蚂蚁森林在被网友称为“互联网第八大奇迹”的同时，也成为了互联网企业支持环保公益事业的典型案例。

蚂蚁森林梭梭6号林

04

守正出奇

展现“神格”的手段

如果我们用“管理的诸神”理论来解释支付宝对于员工的创新激励，那么“守正出奇”就是支付宝回归用户价值，做到对用户“视人为人”的行为准则，也是最终展现雅典娜型组织文化“神格”的手段。

正如著名管理学家汤姆·彼得斯（Tom Peters）所说：“成功的企业各具特色，但其成功经验却都浅显平常，没有什么‘新式武器’。唯一的要点是企业的所有活动都要围着市场和顾客转，热爱顾客，利用创新的方式来满足顾客越来越特色化的需求，并对顾客偏好的变化迅速做出反应。”而这个观点正与“守正出奇”的核心思想完美契合。

井贤栋曾对“守正出奇”做过详尽的阐释。“守正”就是守住“视人为人”，回归用户价值的本质，同时也是注重对于风险的管理。在他看来，一个偏离用户价值的风险事件，可能一夜之间就能给支付宝带来毁灭性的打击。“所以，我们的用户越多，生态伙伴越多，规模越大，越是要敬畏。”

“出奇”则是以“守正”为本的创新，需要支付宝的每一位员工拓展思维，围绕以用户价值第一的同理心，将各种技术、能力与服务叠加融合，进而诞生新的产品与体验。也就是说，“正”是本质，“奇”是手段。

事实证明，以“视人为人”作为思想基础的“守正出奇”不仅在支付宝的单个项目中体现得淋漓尽致，也在整个公司发展策略中起着指导性作用。

2015年，当支付宝与微信在支付领域的竞争处于白热化状态时，马云和阿里高层于新加坡的一次会议上达成共识：“场景是我们最重要的事情。”之后，彭蕾多次在支付宝内部强调：“支付之争就是场景之争”，用户在哪儿，支付行为就会在哪里出现。也正因此，支付宝跳出以往的思维模式，开始朝着生活服务平台的定位转型。

实际上，转型生活服务平台就是支付宝“守正出奇”的典型尝试。如果以马斯洛需求理论分析用户的需求，我们可以将支付宝目前的产品分为以大出行与“口碑”等本地服务为首的“生活刚需层”、以余额宝及相互宝为首的“生活保障层”，以及由蚂蚁森林等公益产品所组成的“自我实现层”。

这些产品通过“出奇”的技术与理念，在帮助用户解决日常衣食住行中诸多不便的同时，通过无微不至的服务也增强了用户的黏性与活跃度。

技术“出奇”

“一些现在看起来简单的技术，在研发初期可能是天方夜谭。我们的任务就是让这些奇想落地，打通技术关节，为用户提供方便。”在支付宝大出行服务部资深总监刘晓捷看来，支付宝的产品想渗透到用户的日常生活，关键是要通过创新为用户提供新的技术支持。

早在2015年，支付宝就想同各地的交通系统进行合作，解决用户出行乘坐公交地铁的移动支付问题。当时摆在支付宝出行业务面前最大的阻碍，是如何才能缩短移动支付的时间，提高过闸与上车买票的效率。

2016年，支付宝曾在台州做过一个NFC的试点项目，效果很不理想。NFC是近场通信（Near Field Communication）的简称，这是一种能够在两个物体彼此靠近的情况下进行数据交换的国际通用技术。但这项技术最大的缺点是其背后超长的利益链。一次支付要经过终端厂家、通卡公司、技术服务商等多个环节，导致支付效率极慢，用户体验极差。

“NFC的失败之处在于，它虽然让利益链上的各方都能获益，却唯独忽视了最为关键的用户体验。所以在试点过后，我们下决心把NFC整条线全砍掉，全身心转向基于二维码的方案研发。”

在刘晓捷眼中，二维码技术之于出行场景有着很大的想象空间。普通的移动支付为单离线技术，消费者出示离线二维码，由商家在线扣款。但是单离线技术的刷码时间需要数秒，并不适宜公交地铁场景。“公交地铁按照通卡的国标必须在300毫秒以内完成付款，因为在上下班高峰，只要刷机时间一长就会造成拥堵。”

既然实时付款无论如何都耗时过长，那不如逆向思维。不久，技术团队开始出奇地采用离线延时扣款的思路。这也正是“双离线技术”的逻辑雏形。双离线技术的思路，是让乘客与轨交公司都在离线的状态下扫码标注交易认证，以便加速扫码通过率，过后才通过线上操作完成实际扣款。

另一方面，双离线技术又以支付宝的用户信用体系做托底，完美地解决了乘客逃票的问题。2016年，支付宝抓住杭州G20峰会的机遇，和杭州公交达成试点合作，双离线技术由此一炮而红。此后，用户的良好反馈与政府的鼓励，使支付宝的出行支付技术迅速以杭州为起点，向全国大规模普及。

目前，全国200多个城市的公交、地铁都可以使用支付宝便捷出行。在长三角区域一体化中，基于支付宝的区块链技术，上海、南京、宁波、合肥等7个城市已经实现了地铁“通票”，跨省互联互通。上海居民到杭州、温州、苏州，只需要打开Metro大都会APP，就能像在上海一样刷码过闸。反之，南京、杭州等6城居民到上海，也可使用自己城市的地铁APP乘坐上海地铁。

理念“出奇”

除了对大众出行的智慧赋能，支付宝还基于对场景的理解，将消费场景、金融场景、理财场景都纳入整个生活服务的大框架中。其中，金融场景、理财场景可谓支付宝“理念出奇”的典范。

2013年，一款名为余额宝的货币基金产品在支付宝低调上线。仅18天，余额宝的用户数量便突破250万。“为什么海量的用户会在极短的时间里用你的新产品？因为这个产品真正打到了用户的痛点。”蚂蚁金服副总裁尹铭认为，能为用户着想，帮用户解决难题并提供帮助的产品才是真正的创新。

虽然中国的社会经济飞速发展，但大众对一系列金融服务知之甚少，社会急需一场金融理念的普及。而余额宝令“场景+金融”的价值被极大地释放。在互联网理财市场，余额宝点燃了用户们的理财意识，也令个人理财行业进入一个全新的时代。从2018年5月，余额宝开始面向基金行业开放，除原有天弘余额宝货基外，陆续接入了23只货币基金，服务用户数达6亿。

在尹铭看来：“如果我们成天喊着用户第一，但推出的产品不能解决用户的痛点，那就是挂羊头卖狗肉。”2018年末，继余额宝之后，相互宝的诞生则创新性地重新定义了“保险”这一理念。

不到一年时间，相互宝存量成员数已经超过8000万，成为全球最大互助保障平台。尹铭表示，“实名制、无资金池、全程风控、公开透明”是相互宝获得海量用户信任最重要的四大准则。

“保险是‘先交保费，随后理赔’，一款保险产品的诞生、定价，不是拍脑袋决定的，而是凝结了精算师、专业人员的智慧与经验。”虽然“先收保费”的模式，让保险公司拥有了一定的主动权，但各险种保费与理赔费用的计算，无形中提升了大众了解保险业务的门槛。

而相互宝提出“先提供保障，后分摊费用”则是先免费加入，在发生救助后再进行扣费，不满意随时可以退出，如此一来，用户就拥有了更多的主动权。这一创新理念，极大降低了用户获得大病保障的门槛。数据显示，三线城市及以下区域的“相互宝”成员占比达到56%，其中来自县城及农村的占比达到30%。

此外，保险的理赔具有“隐秘性”。在理赔时，保险公司与客户之间的关系是“一对一”的，“怎么赔”这件事，与其他投保人没有任何关系，公众也没有权利得知具体的理赔情况。但相互宝的每个互助案例，都要向支付宝数亿用户公示并接受监督。理赔的各种信息都公示在平台上，系统会挑选参保用户组成“赔审团”，参与到每次案件理赔中。

“成为赔审员的过程，也是一次保险教育和知识普及的过程。这个机制不仅达成了相互宝‘我为人人，人人为我’的理念，也同时提升了用户对保险这一概念的了解与认知。”尹铭说。

另一方面，在尹铭认为，相互宝跟保险公司的开放合作不是简单的流量合作，而是要共同推进民众保障教育的普及，共同开发定制化、多元化的升级保障产品，为用户和保险行业带来更大的价值。

“要突破创新的天花板，就应该是所有的生态合作伙伴共创的结果。”井贤栋表示，蚂蚁金服对创新极其关注，这些创新带给了市场更多的活力，也激活供应侧的改革。在不断完善风控体系的基础上，力求与更多的生态伙伴合作，一起服务更多的用户。

“相互宝做得好，保险行业会更好，保险公司也会更好。相互宝通过透明、低门槛、好服务、低价格让更多人感知到风险保障的价值，吸引更多人加入大病风险的保障计划，培养了大量用户的风险保障意识。而支付宝通过开放所有相互宝用户，给到保险公司，让他们可以升级到更高保障额度的商业险产品，为用户、保险公司带来更大价值，推动整个保险行业的健康可持续发展。”井贤栋说。

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造风赋能

“神格”能力的延伸

从2004年开始的第一个三年，支付宝以服务淘宝等阿里系企业为主，初步建立了用户信任体系；第二个三年，支付宝“出淘”面向社会，服务更多线上商家；第三个三年，支付宝实现全面移动化，成为服务全球的移动支付平台；第四个三年，支付宝转型生活服务平台，并提供理财、信用、保险等产品。我们不难看出，以“守正”为初心，无论是“技术出奇”还是“理念出奇”，支付宝的创新产品总能先声夺人。

正如汤姆·彼得斯所言，支付宝就是围绕客户价值，通过“视人为人”的核心价值理念，以雅典娜型的组织文化激励员工的创新内驱力；以“守正出奇”作为创新的基本原则，孕育诞生能够解决用户痛点的服务与产品。

然而，在支付宝看来，这些创新成果并不适合自己独享。马云认为，开放虽是一种“利他”行为，但在互联网时代，能够把技术能力、数据能力、服务能力都开放出来帮助他人，其实也是在帮助自己。试想一下，若是把技术赋能至更多场景，也将扩大受益用户的范围，叠加创新所带来的巨大影响力。而这也是雅典娜型组织对于“神格”能力的延伸。

比如6月25日，菲律宾最大电子钱包、用户量超过1500万的G Cash宣布上线菲律宾版“蚂蚁森林”，鼓励本地人通过践行绿色低碳行为，保护当地环境。这不仅是支付宝蚂蚁森林第一次走出国门，也标志着中国数字技术公益模式的首次扬帆出海。

徐笛介绍，依托支付宝的技术架构支持，在菲律宾版“蚂蚁森林”里，当地用户同样可以通过绿色步行、电子支付、拒绝使用塑料袋等一系列低碳生活方式来积累绿色能量、兑换领树，最终种出属于自己的G cash森林。G cash希望在未来一年能在菲律宾种下36.5万棵树，以缓解由于肆意砍伐而造成的人进林退现象。

再比如，刘晓捷在完善双离线技术之后，将其融入了支付宝的M pass系统。M pass是支付宝的一个底层技术架构，它把支付宝的整个技术体系解构，将一部分核心技术做成开放平台，专门服务大型企业。

“基于M pass，我们希望可以做到‘三通’。一是‘用户通’，就是其他企业账户可以直接跟支付宝打通；二是‘能力通’，用户打开支付宝会看到很多支付宝的应用服务，而通过Mpass架构，我们可以很轻松地将这些技术和服务进行输出；三是‘资源通’，也就是打通企业账户与支付宝账户的资源与流量。”刘晓捷说。

最好的一则案例是支付宝为上海地铁打造的Metro大都会APP。“大都会”是基于支付宝双离线技术所诞生的程序，虽然与支付宝是两个品牌，但却有着天然的“姻亲”关系。因此，用户能在刷码乘地铁的同时，收到“大都会”与支付宝互通的产品体验劵或优惠券，以此共享用户资源、能力服务资源和营销资源。

如今，包括12306、中石油、中石化，甚至香港地铁的APP，都是基于M pass的技术架构所打造而成。刘晓捷表示：“通过支付宝的技术赋能，大B企业可以站在支付宝的肩膀上，以更高的效率、更好的服务来做出自己的APP，令更多的用户体验支付宝技术创新所带来的便利生活。”

而这种to B的技术赋能形式目前已成为扩大支付宝生态圈的有效途径。在刘晓捷看来，如今的支付宝既是“C侧”解决用户痛点的方案创新者，也是“B侧”提供创新基建的技术赋能者。

毋庸置疑，支付宝的创新技术与产品拥有颠覆与革新行业的“造风”能力，而将这些能力向其他企业开放，不仅能使更多用户受益，还能搭建与扩大自身的平台生态，让更多合作伙伴一同以“视人为人”的创新理念为核心价值观，推动社会与商业时代的迭代与进步。

参考文献：

1. 查尔斯·汉迪，《管理的众神》，东方出版中心

2. 由曦，《蚂蚁金服：科技金融独角兽的崛起》，中信出版集团

3. 廉薇、边慧、苏向辉、曹鹏程，《蚂蚁金服：从支付宝到新金融生态圈》，中国人民大学出版社

4. 牟小姝，《不断升级的组织，不断进化的阿里》，笔记侠

5. 韩宋辉，《成员超8000万 “相互宝”下一步将向保险公司全面开放合作》，上海证券报

6. 梁睿瑶，《支付宝“扫盲”东南亚》，中国企业家

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