这家高增长的TOP30房企，怎样扭转低利润困局？

引言

规模实现了跨越式发展，但净利率却未获得明显提升，这是当前很多房企的“成长的烦恼”。未能打通产-供-存-销的动态利润监控链，业务未与利润指标相关联……这诸多业务环节的失速、失质，都相当于利润在流失。

当今房企都在在追求规模，但如何避免“增收不增利”，实现规模与利润并进？

为实现有质量的增长，在赛普咨询的协助下，A企开展了利润管控优化，希望以此提升盈利能力。这家位列TOP30的房企，销售额逐年大幅提升，2017年增长率更是高达100%以上，但净利率始终处于行业低位。那么，如何应对多个环节的利润流失，并发挥利润管控体系的作用呢？

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脱离了利润的业务管理体系，无异于无目的地的驾驶

当前A企的利润管控现状：

一是“不关联”，业务未与利润指标相关联，表现在利润管控工作未能紧密联系实际业务，仅停留在经营层面的监控；

二是“未绑定”，利润管控动作未与相应管控指标绑定，管控内容繁杂且欠缺重点，缺乏清晰的管理思路与切实有效的管理办法；

三是“缺体系”，缺乏与经营逻辑相关联的利润管控指标体系，过于聚焦财务指标的动态偏差，未能打通产-供-存-销的动态利润监控链，经营管理缺少业务条线指标的有力支撑。

例如，目前A企在项目操作过程中并未建立全面覆盖产、供、销、存的监控机制与针对不同层级管理者、决策者的利润专项管理会议机制，不利于不同层级的决策者快速制定反馈措施。

在优化利润管控体系的过程中，围绕A企的管理现状及存在问题，应重点梳理各业务条线的关键利润管控动作及相应管控指标，建立适配的利润指标体系，修订一系列指标管理工具，完善辅助体系落地的管理机制。

通过挖掘出影响利润的关键业务动作，关联财务核心指标与业务数据，明确与利润管控相关联的关键业务动作、指标及标准，避免指标、业务“两张皮”。

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挖掘出影响利润的关键业务动作，与核心利润指标相对应

A企的利润管控优化思路，在于构建涵盖经营层面与生产层面的利润指标体系，全面优化利润管控体系。

▋利润管控体系的三层结构：战略层、管控层、业务层

A企利润管控体系问题可按照战略层、管控层、业务层三维结构进行总结归纳：

“战略层”问题梳理旨在进行经营目标与指挥拿地关系分析，如城市深耕的战略布局等；

“管控层”问题梳理旨在进行经营计划制定和利润管控机制搭建，如年度经营计划、财务分析会等；

“业务层”问题梳理旨在进行业务环节利润管控优化空间分析，如管理费用口径、期间费用管控、产品设计管控、存货盘点管理等。

▋利润管控总图：“点-线-面-体”的框架逻辑

利润管控总图以“点-线-面-体”的框架搭建逻辑，将利润管控体系优化方向进行整体呈现，形成“利润管控总图”。

完善覆盖全过程、全专业、全组织、全要素的A企利润管控指标体系，共计158个指标，其中核心指标为34个。

作为利润管控体系的优化基础，利润管控总图的核心内容包括：

（1）利润管控的关键业务动作；

（2）与关键业务动作关联的核心管控指标；

（3）实现核心管控指标的评价标准与管控动作；

（4）承载核心管控指标的管理工具、管控机制及相应的管控权责。

具体展开的过程为：以利润管控问题为切入点；以各业务条线利润管控相关动作为优化线索；以业务动作相关联的利润管控指标为优化节点；以利润构成要素为关键管控指标的归集背板；以现有利润管理工具与机制为优化结果的实现载体，完善既有的利润管控体系；通过优化后的利润管控体系解决利润管控问题。

▋核心利润指标与关键业务动作紧密结合，避免业务与经营“两张皮”

具体而言，核心利润指标分为利润类、收入类、成本类、费用类、税金类，每一类都有相应的管控维度，管控维度下面细分为指标名称，辅以相应的管控工具、管控机制，并对应到主责部门。

梳理完善利润管控指标体系，例如在成本类指标的规划设计管控维度，新增优化的指标包括定位版和方案版的可售比、方案版和施工图版的限额设计达成率等指标。

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机制保障+信息化，保障关键利润环节无“漏网之鱼”

从利润管控总图的建立逻辑出发，以利润公式为基础，划分项目开发阶段，将利润指标进行分类，明确相应的指标标准、指标层级、管控机制、管理工具等。最终梳理完善覆盖全过程、全专业、全组织、全要素的利润管控指标体系，共计158个指标，其中核心指标34个。

▋管理工具：将利润管控优化指标与既有的管理工具相结合

A企的利润管控关键动作，将利润管控优化指标与A企既有的管理工具进行结合。

通过对158个关键指标的梳理及标准确定，进而与A企业务表单进行落地衔接，并紧密结合业务管理应用工具，清晰地反映业务动作对核心利润指标的影响，从而更好地指导地产开发业务执行。

▋机制保障：设专业组织，利润管控嵌入会议机制

目前A企在项目操作过程中并未建立全面覆盖产、供、销、存的监控机制与针对不同层级管理者、决策者的利润专项管理会议机制，且过于聚焦财务指标的动态偏差，难以打通产-供-存-销的动态利润监控链，不利于不同层级的决策者快速制定反馈措施。

针对利润管控的机制现状，可从组织形式、管理工具以及落地过程三个方面进行完善与优化。

一是组织形式。以“利润管控小组”的思路拟建专门工作班子加强利润管控工作，紧密结合现有的组织管理模式与会议机制，将“利润管控小组”的思路融入到现有机制中，在项目-区域-集团层面紧贴区域经营分析会、集团经营分析会进行利润管控的有效实施。

二是管理工具。项目决策方面，针对A企集团五大专委会，利润管控的决策依据按照指标体系的优化成果进行完善；过程管理方面，基于利润管控指标体系，将现有的相关工具模板进行优化，同时抓取关键指标形成针对项目-区域-集团不同管理层级的经营看板。

三是落地机制过程管理说明。围绕利润、收入、成本、费用、效率、库存等维度，以“管理驾驶舱”数据仓库为信息化指标数据捕捉端口，在项目层级即开始整理并获取利润监控数据，形成项目经营看板；在项目经营看板的基础上，逐级梳理针对区域及集团进行反馈的关键指标及指标状况，同时辅以展示核心利润管理内容的利润分析报告，供区域及集团管理层进行分析决策。

▋信息化呈现，利润管控体系关键指标成为开发一体化决策的数据支撑

通过对前述158个关键指标的梳理及标准确定，与A企业务表单进行落地衔接，紧密联系业务管理应用工具，清晰地反映业务动作对核心利润指标的影响，从而更好地指导地产开发业务执行。

A企在经营管理过程中业已建立了完善的“管理驾驶舱”系统（含基础数据录入端口与展示平台），将158个利润管控体系关键指标在A企管理驾驶舱中进行明确的信息化系统落地，构建覆盖全专业、全过程、全组织、全要素的指标应用环境。

利润管控指标体系在指标构架逻辑方面与管理驾驶舱一致，因此管理驾驶舱中的数据平台及数据仓库可以提供指标体系中绝大部分指标的基础计算源；另外有部分指标体系中的指标目前不在管理驾驶舱范围之内，主要为技术指标及投资指标，该类指标可向管理驾驶舱提出完善要求，实现端口补充与基础数据收集，使利润管控指标体系与企业所有基础数据录入端口达成接驳。

通过信息化的呈现与汇总，利润管控体系关键指标的最终作用是参与到开发一体化决策的数据支撑中。

结束语

综上，在利润管控体系的优化升级过程中，A企实现了集团、区域及项目范围内“利润管理行为”的全面覆盖，同时有效促进了利润管理工作相关专业的工作交圈，并基于业务逻辑来分析利润完成的现状，为经营决策提供支撑，进而提升利润分析工作的业务深度，提高集团和区域决策效率与质量。

A企2018年上半年已经走完了千亿之路的一半征程，相信在利润管控体系的加持之下，增收又增利的目标，将并不遥远。

作者：赛普地产研究院

来源：赛普咨询（ID ：saipu12345）