24亿美元收购被否，可口可乐之后，汇源果汁还能卖身谁？

2000年的一天，朱新礼接到“德隆系”创始人唐万新的电话，邀请他前往新疆一见。

彼时，汇源成立8年，年销售额12亿元，以23%的市场份额雄踞果汁产业榜首，朱新礼有意继续开疆拓土，资金短缺却成了最大的拦路虎。而2000年正是“德隆系”的辉煌期，唐万新曾带领德隆，从西北边陲的小公司，发展成为控制资产超过1200亿的金融帝国，他雄心勃勃，希望凭借资本优势、以投资并购的方式发展多个产业，完成“大产业整合梦”。

两人相见恨晚，很快达成合作协议。

2001年3月，汇源和德隆合资成立“北京汇源”，德隆出资5.1亿现金持股51%，汇源以设备和技术入股占49%。

合作初期，汇源形势一片大好。不到两年时间，汇源就新增20余个大型生产基地，由山东、北京大举扩张至中西部10余个省市。在重庆，他以6.6亿元投建了亚洲最大的果汁生产基地。全国当时仅有14条PET生产线，汇源占了11条。

汇源扩张如火如荼之际，德隆却陷入泥潭。中国股市没有像唐万新预料的那样再涨10年，2001年，沪指从2000点一度跌到了1300点。为了“护盘”，唐万新频繁从汇源借钱。截至2002年底，他已经从汇源借走了3.8亿。

朱新礼意识到自己不能当“提款机”，决定和唐万新“摊牌对赌”：以一个星期为期限，谁先拿出8亿元，就能购买对方的股份。

消息传出时，舆论认为朱新礼太过冲动。他是村委里出来的农民，玩资本哪是巨头的对手？此前，德隆已经靠资本游戏吃下了一系列公司，从未失手。可结局令人大跌眼镜：唐万新退出，汇源成了唯一一家从德隆系“全身而退”的企业。外界一片惊呼。

实际上，朱新礼在提出“对赌”时，就已深知德隆系的状况，对方很难抽身在饮料这个集团的“副产业”上再大动干戈。朱新礼也做好了拼到底的准备，协议的第二天，他就和北京顺义县委书记达成合作协议，筹得资金，抢占了先机。

与德隆“分手”后，朱新礼学会了如何与资本共舞，他开始频繁在资本市场上有所动作，吸纳资金来推动汇源的发展。2007年2月23日，汇源成功登陆港交所，筹集资金24亿港元，创造了是年以来港交所最大规模的IPO。上市当日，汇源股价上涨66%。

那似乎是朱新礼事业的最高峰，他对汇源的未来满怀信心。

转折发生在2008年9月。

当时，汇源果汁的快速发展吸引了大批国内外资本的“青睐”。可口可乐提出以12.2港元/股、总价约179.2亿港元收购汇源果汁所有股份，这一收购被称之为“天价收购”，因为当时汇源果汁每股价格是4.14港元。

朱新礼对这桩收购满意至极。他的想法很美好：利用套现资金再立山头，转战上游领域，生产和销售等复杂工作交给精于此道的可口可乐。

带着这份美好蓝图，汇源果汁全心全意为收购作准备，应可口可乐裁撤销售渠道的要求，大幅精简销售系统，削减销售人员，2008年年初，汇源员工总数还有9200多人，到年末，只剩下不到5000人，其中销售人员仅有1160人；同时，开始加快对上游的布局，在湖北、安徽、山东等多个地区建设水果生产基地，仅两个月时间就投入了20亿元。

然而，这笔当时中国饮料界最大的“民企被外资全额收购案”闹得满城风云，国家商务部最终依据《反垄断法》叫停了这笔收购，打破了朱新礼为汇源构建的全新蓝图。

并购失败之后，汇源的后遗症开始凸显。

产业链上游：投资加重了财务负担

——由于扩张，消耗了大量财力，结果却是大批工厂闲置、工厂产能利用率不足。

《法治周末》的一份调查称：汇源新增、并购工厂的产能很低，成本压力极大，这种状况从2006年一直持续至今。报道显示：2014年，汇源在全国拥有48家工厂，但产能使用率却不足30%。这意味着，每年折旧和土地使用权摊销等费用在吞噬这家企业的利润。

产业链下游：新产品投入侵蚀销售利润

——除了低浓度果汁，汇源陆续推出碳酸饮料、混合果汁、鸡尾酒等多个新品类，却反响平平。究其原因，是推出的产品不够“新”，一是时间上的滞后，就拿低浓度果汁来说，统一的鲜橙多，康师傅的每日C，可口可乐的美汁源早已“攻城略地”；二是产品的创新不足，当初汇源的成功在于开创了百分百果汁的概念，可是近几年的产品其实是在“跟随市场”。

产业链上下游纠葛，汇源陷入泥潭。同时，在销售渠道方面，汇源也存在局限性。在当初可口可乐收购案中，汇源撤销了大批的销售渠道和销售人员，之后收购被否，汇源又紧急调整架构，增加销售人员，2009年年末暴增到17000多人，其中销售营销人员就高达13000多人。

同样在2009年，朱新礼下大力气重建网络，收购了9个主要分销商销售网络后，在主要城市建立约50家直销分支机构，分销商数目在当年增加至约3000家。

但人多不代表能赚钱，汇源的销售渠道依旧侧重于大中型超市，其次是小型便利店和传统小卖店。2014年下半年，汇源果汁才开始拓展销售渠道，布局线上销售，与饿了么外卖等达成合作。

汇源的困境，除了上下游负重拖累和渠道局限外，内部的管理风格也是弊病之一。

汇源的管理层和员工，近80%都是山东人，朱新礼的儿女、兄弟、女婿等亲属均在汇源担任要职。朱新礼忙于资本运作，无暇顾及公司管理。这些亲属并不堪大用。

——2012年，朱新礼的亲侄子甚至因“贩卖商标”被撤职处理；基层的老乡也会“抱团取暖”，形成一个个“帮派”，人情和工作纠缠在一起，效率可想而知。

朱新礼曾试图打破“家族枷锁”。2013年7月，他卸任汇源总裁一职，当新任总裁苏盈福走入人们视线时，舆论几乎毫不怀疑地认为，汇源从此走出了家族化企业的旧时代，进入了职业经理人的新阶段。

对于这一次职业经理人化的大变革，朱新礼曾斩钉截铁地发声：“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了，我也认。”

就是在这种支持下，苏盈福很快就展开“变法”，方法简单粗暴——撤掉了所有事业部，将之前的30多名老部下作为管理者收至麾下。这一强势行为，使得外来派和“家族派”的矛盾不断激化，最终势同水火。2014年5月，朱新礼“复出”，针对汇源营销架构，进行重新调整，这被视为朱新礼对苏盈福之前“变法”的一次表态。

仅仅上任一年零一个月，苏盈福便匆匆离场。随着苏盈福的离去，朱新礼启用入职15年的老臣洪莉顶班，同时，还公布江旭辞任执行董事，董事会提名朱新礼的女儿朱圣琴接任。

指挥棒从职业经理人手中，交还给了家族。汇源第一轮变革，就此以老农民式的“护犊子”宣告结束。

这并不是朱新礼第一次在管理转型上遭遇挫折。十余年间来，他曾先后邀请了可口可乐装瓶厂的高管、统一和健力宝高管、瑞典利乐公司高管等人才，堪称求贤若渴。但每次都无疾而终，偃旗息鼓后又回到“朱家”管理的原点。

家族枷锁一直是汇源快速做大的羁绊，人才和管理战略始终没有做到位。

从2009年开始，汇源的利润一路下滑，“黑洞”一步一步扩大。

朱新礼曾想用釜底抽薪的方式来摆脱困局：剥离果汁的生产和销售业务，将全部重心放在他更擅长的上游产业中，出售汇源果汁。

自2013年起，朱新礼陆续抛售旗下12家子公司来弥补亏空，并大幅裁员。2014年以来，朱新礼已经裁掉了1.38万名员工。另一方面，自2011年起，汇源连续6年亏损，公司负债不断增加，截至2017年6月底，负债达115.18亿元。

2018年8月，汇源果汁停牌。港交所提出，如果汇源果汁不能在2020年1月31日前达成所有复牌条件，港交所上市部将展开取消其上市地位的程序。

时隔多年，朱新礼仍清晰记得当年那场收购案的轨迹和细节，但他对于收购案的态度和观念已经发生变化。得知政策叫停的消息之初，朱新礼扔下手机，一个人跑到山沟里，把自己关了3天；几年后，他称收购失败是双输，但无怨无悔。

他一直有这样一个假设：

“假设2008年，把汇源整个产业的三分之一，用24亿美元卖给美国公司的话，那这24亿美元加上原来的三分之二——汇源农业、汇源果业、汇源果酒等一系列汇源品牌，那汇源早就是千亿级公司了。”