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第一次是把人力、财务这些部门都变成门店的服务部门，绩效由门店来评价，部门之间也是“把对方当做客户”；
第二次是2012、2013年的时候，把部门全部独立出来成立公司，让一个成本费用中心变成一个利润中心。
真功夫是在2015年6月启动了阿米巴经营模式。据和英咨询的内部人士介绍，真功夫以前的利润中心，只有遍布全国的将近700家门店，这对整个公司来说，赢利点太单一了。 启用阿米巴模式之后，除了门店，真功夫的加工配送中心、外卖、市场拓展（全国开新店时的装修、配送、厨餐具等）也可以创造利润，增加了3个利润中心。
结果， 真功夫2016年前4个月的利润相比2015年同期增长了2000万 ，企业拿出1300万以奖金形式发放给员工。
值得一提的是，真功夫当初把采购也设置为利润中心，但做了一段时间后发现行不通，就又改为成本中心了。
在阿米巴专家看来，不同公司运营模式不同，阿米巴组织的设法也不一样，有的是利润中心，有的是成本中心，有的是费用中心。 3、单店也能用阿米巴激励员工
阿里、海尔、海底捞、真功夫对阿米巴模式的应用效果明显，但这种管理模式的“神级”更在于， 它的适用范围已经不局限于企业大小，一家门店也可以用它来激励员工。 随着餐饮行业对阿米巴的广泛认知，无数餐饮企业都开始运用阿米巴模式，并研发出一套更适用于自家企业的模式， 乡村基 、 喜家德 、 旺顺阁 等都在其列。一些单店、个体老板也开始摸索使用阿米巴，提高门店利润和员工积极性。
很多餐企虽说没有直接引入阿米巴的概念，但却有阿米巴的影子。
比如喜家德内部建立了超过15个平台，每个平台都由企业合伙人构成，都能针对企业经营的某个环节精进优化，还能创造内部结算的商业价值。
还有一家火锅品牌，员工听了阿米巴课程后反馈说，这和他们公司目前做的很像：公司内部独立核算，项目事业部独立核算，公司做内部合伙人。
定性。 就是你的公司有没有去践行阿米巴的哲学理念（稻盛和夫的文化价值观理念）比如谦虚不要骄傲、关爱员工等理念。比如海底捞把员工当成企业的根本来对待，这是哲学逻辑。
定量。就是看利润有没有增加，销售额有没有增加，费用有没有降低。“很多企业学了阿米巴，但看不到效果，原因就是没有报表，通过报表才能显示你的费用、成本、利润。”
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