OYO大动荡，高管死于派系斗争，一线死于疯狂扩张

OYO 是谁？它扩张的有多疯狂？

OYO 是一家新型连锁经济型酒店品牌, 在成立短短的 5 年时间里，融资超过8次，总金额超15 亿美金。OYO曾公布过 OYO 中国成立一周年的运营数据，结论是：OYO 中国平均每 3 小时开一家店。

查阅 OYO 中国官网，其明确展示了 OYO 中国目前的进驻城市、酒店和客房的总数量：城市 320+；酒店 10000+；客房 500000+。

要知道，作为中国第一大经济型连锁酒店品牌——如家酒店，成立了16年才拥有 2300 多家门店，共计 24 万间客房。

更加不可思议的是：OYO 是一家来自印度的创业公司，而且它的创始人是一位年仅 23 岁的印度小哥。

但是2019年开始，这只正在中国市场疯狂扫荡的猛兽突然败下阵来。

据媒体报道OYO中国公司正经历突如其来的一轮大规模裁员，一线团队裁员人数可能接近一半，不仅仅是一线人员，OYO的中国高管们也开始动荡。

裁员背后，是OYO严重的内部问题：数据造假、僵尸酒店等。高管离职则是因为派系斗争、印度团队对本土团队不信任等原因。

运营死于野蛮扩张

裁员潮暴露了OYO野蛮扩张的后遗症，显而易见，扩张速度一直以来都是OYO最看重的，而扩张速度最直观的体现就是签约新房的数据。由于管理者定下过高的开店指标，导致一线人员不但签约酒店的标准不断下降，开始夸张宣传，保证根本完不成的营收，这也为后期运营埋下了坑。

哄着业主签约后，后续跟进的运营人员则要负责善后，其中包括收集酒店数据，向业主收取佣金，帮助提高入住率。签约一两个月后，很多业主发现根本达不到承诺的指标时，往往会拒付佣金。

运营只要手里有拒绝支付佣金的酒店，根本完不成KPI，只有造假。另一边，加盟的酒店业主也会进行数据造假，以此降低抽佣金额。

在此前疯狂扩张的时期里，OYO为了漂亮的数据，员工为了完成绩效，对于这些乱象一度采取默许的态度。

随着裁员的到来，不少员工甚至没等到被裁就主动提出了离职。脉脉上有OYO员工吐槽道：管理者定下KPI根本无法完成，不造假因为绩效不达标被开，造假被廉正合规部开，反正左右都是被开。

那么oyo数据究竟有多少是真的呢？

今年4月，数据分析媒体“增长黑客”抓取了OYO中国APP上所有可见酒店数据，从酒店数、房间数、入住率、酒店分布等维度分析OYO中国的运营情况。发现其酒店总数是4229家，比官网当时公布的6700家少了近2500家，相当于少了37%。

据界面新闻报道，一位深度接触OYO中国经营数据的内部人士透露：“现在真正有效的酒店可能仅仅是这个数字的一半。”能收上佣金的只有不到40%。

在记者登录OYO APP后发现，不少酒店标注的价格在1000元上下，而同样的酒店在携程等渠道标注的价格仅为100-200之间。

据说这就是已经解约的酒店，但为了要提高酒店数，所以并没有及时下线，把价格标高之后，也没有人会去订。

高管死于派系斗争？

OYO的动荡远不止一线的员工，连高层也并不稳定。

前不久，据36氪报道，仅入职半年的OYO酒店对外事务总裁付小明已经离职。报道中提到此次离任由付小明主动提出，与派系斗争有关。在此之前OYO公司的首席业务发展官柳方只入职了两周即离开了这家公司；负责用户增长的副总裁林冉以及负责华东区域高级副总裁李斌也都在半年内离职。

在脉脉上，有OYO酒店的员工指出，在入职之后发现OYO内部存在“阿里系、神州租车系、摩拜系、ofo系、滴滴系等……各占山头，派系林立。”

内部派系斗争可能仅仅只是OYO高管频频离职的直接原因，更深层次来看，没有对本土团队放权可能是导致高管团队遇到的最大问题。

众多跨国公司的经验都表明，招募本土团队才能将业务在当地扎根，这是快速拓展市场的核心定律，即便像微软或者高通这样总部力量极强的公司，都在中国市场中遵循着这条法则。

来到中国后，OYO也诚意地喊出招募本土化的团队，吸引了包括神舟、万达、优步等公司的精英人物相继来到了这里。

但虽然OYO设置了一系列的CXO，唯独没有CEO。同时，还有由三十多名印度籍员工组成的庞大助理团队遍布在公司的每个角落。

负责每个业务模块和印度高管的对接，同时也肩负着一个重要的职能：“监视”。

更关键的是，这群看似豪华的本土团队，几乎没有任何单独做决策的权限，能自主发挥的空间也微乎其微。公司CXO的新增预算审批权限只有5万元，再多都要跟印度高管审批。

此前OYO中国的CFO李维也在媒体采访中也透露过想要单独融资的意向。印度团队和中国本土团队似乎并不如看起来那般亲密无间。

外患：围剿之战

这是内忧，还有外患。

在进入中国市场前，李泰熙可能只看到了中国市场巨大的潜力，却忽略了开发这片市场需要付出的代价。

去年 10 月，意识到领地遭遇侵犯的大型在线预订平台开始反扑。美团和携程等 OTA 下架了 OYO 酒店，这场风波直接加剧了 OYO 的业主矛盾和营收压力。

因为封杀，很多依赖网络渠道的酒店入住率出现大幅下降。这也是他们选择解约、拆掉 OYO 门牌的核心缘由。

由于全面下架带来的影响巨大，又迫于融资和数据增长需求，OYO 最终决定花钱消灾。5月底，据环球旅讯报道，OYO 给美团、携程分别支付了 4 亿元、1.8 亿元的天价渠道费。按照此前媒体报道，除了渠道费，OYO 的每笔成交订单还要额外支付 20% 的服务费，由此带来了运营成本的再次提升。

此外，OTA平台和传统连锁酒店集团也已经开始把目光转入OYO所在的单体酒店市场。例如美团的“轻住酒店”、同程艺龙的“OYH酒店”、携程成立的“索性”，还有华住投资的“H hotel”、推出的“一宿”，以及铂涛旗下的非繁酒店，首旅如家旗下的云系列酒店。都在挖掘存量巨大的单体酒店市场。

内忧外患中，OYO要持续融资，也要持续扩大规模。5 月 30 日 OYO 推出了 2.0 合作模式。

即OYO保障一定收益，达不到收益，OYO补贴，超出营收保障金额部分，则由OYO与加盟商共享。如果OYO 参与深度改造的酒店，佣金比例可能超过 30%。

2.0模式一经推出，收效显著。数据显示，上线2.0模式的酒店平均入住率提升至80%，其中将近一半酒店入住率绝对值提升超过50%。

加盟2.0的前提是，必须要遵守给出的26条规定。规定显示，业主只能使用OYO的PMS（酒店管理）系统；OYO对酒店有独立、安全的定价权，任何预订价格都要按照OYO规定的价格进行定价；OYO需获得酒店所有OTA账号密码，并由OYO代收房款等等。

此举意味着 OYO 领导层开始开始重新思考盈利模式，欲意加强对加盟商的管控，同时委婉承认粗放式狂飙突进策略的失败。

据说如果签约的酒店，没达到入驻率，OYO会通过降价促销等方式，将入住率冲上去。这个价格可能压到非常低，业主根本赚不回钱。但是业主可以拿到OYO给的保障，就是保底的部分。如果签约的2.0酒店在15天内没有达到预期的保底金额，OYO将直接单方面解约。

据 OYO 前员工透露，2.0 模式的原版可能来自此前试点的几十家直营店，但这些直营店已经关掉了一半。原因主要是保底金额和运营成本过高，营收较低，入不敷出。

这一模式甚至还没有在 OYO 的自营店跑通就开始复制。

据锌财经采访，此前签约1.0模式的酒店，最多只有10%愿意续签为2.0模式。

从“房间数”为主要靠指标，到“入住率”为王，这些其实都没用，希望OYO不要在资本的数字标准中迷失了方向，而是应该坚持有质量、有价值的增长。