为了现金流，亚马逊 CEO 贝索斯宁愿放弃盈利

2018 年 3 月 16 日，90 岁的商业「超人」李嘉诚宣布正式退休，在他接受财新记者的媒体采访中，当被问到过去近 80 年在生意场上拼搏可以总结的商业智慧时，李嘉诚说，

「由始至终，我一直认为保持足够现金流最为重要，这关乎生存力和竞争力。」

在耐克创始人菲尔·奈特的回忆录《鞋狗》中，除了那个经典的用华夫饼机造鞋子的故事以外，最让人印象深刻的就是，和所有初创企业一样，耐克前十年的一个重要注脚，就是一直在为公司的现金流挣扎和奋斗。

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在讲到耐克被银行无情地拒绝贷款的故事时，奈特写道，

「请不要觉得我们面临经济困难，我们没有破产，只是没钱。我们有很多资产，却没有现金。我们只需要更多时间，现在轮到我说还要几天了」。

这个让大牛们都这么重视的现金流，到底为什么这么重要？

什么是现金流？

简单来说，现金流（Cash Flow）是指企业一定时期内现金流入流出的数量。如果现金流入的数量多于现金流出，那么就是「正向现金流」，意味着你有足够的现金可以支付账单；如果现金流出的数量高于现金流入，那么企业面临破产倒闭的危险。

现金流管理运营不当是很多初创企业失败的最常见原因。说白了，就是缺钱。企业刚建起来，有很多开支，钱花得很快，而且一开始没有销售，没有客户，可能也就没有任何收入。你需要足够的现金流支撑，直到你获得正向的现金流为止。

就像初创的耐克，为了进货，奈特从他亲爹手里拿的第一笔 50 美元，再通过银行贷款借钱开始扩大规模，规模扩大了但却被银行拒绝继续借款了，公开募股无人问津，到无路可走的时候再从员工伍德尔的父母手上借来了他们毕生积蓄的 8000 美元。他说，那时候他每天早上睡醒发现自己又欠了更多的钱，根本无力偿还。

但奈特还是幸运的，耐克撑了下来，很多初创公司并没能熬过这一关。

现金流还不仅仅是初创企业要解决的问题，企业为了长远的发展，也需要管理好现金流，比如要建新的办公场所，投入研发调查，更新设备，提升科技水平，提供更多的培训和买入更多的资产等等。

更重要的是，就算企业真的不求上进没有远大理想，也得面对可能突发其来的难关，万一遇上个经济衰退贸易大战之类的。有充足的现金流才能够度过资本寒冬。

现在市值仅次于苹果的商业巨头亚马逊 CEO 杰夫·贝佐（Jeff Bezos）也曾经为现金流带过盐。他多次在给股东的信里强调现金流的重要性（亚马逊强调以盈利最小化实现现金流最大化，更强调自由现金流而不是经营现金流），在 1997 年给股东的一封信里，他说，如果要在盈利和自由现金流最大化当中选一个，会永远选择后者。

这条原则直到今天仍旧在每一年年报中出现

手中有粮，心里不慌。这在亚马逊多年的财报表现中也可以看出来。从 1995 年成立以来，亚马逊应付款周期越来越长，存货周转率提升，经营现金流能力逐年增强，自由现金流逐年增加，也大大优于盈利能力。

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要管理好经营性现金流，无非就是提高收入减少开支。举个栗子，如果一个企业能够让应收帐款持续保持低位，应付账款保持高位，那经营性现金流想必是很漂亮的。也就是说，不让人欠自家钱，但是自己赖着别人家账。亚马逊在这一点上就表现得灰常优秀，像从 2011 年到 2015 年之间，亚马逊的经营性现金流就从 39 亿美元涨到了 119 亿美元。

赚钱就没关系吗？

不要以为企业盈利就活得很好。不赚钱的企业有现金流，可以想法设法活下去直到找到赚钱的方法；但是赚钱的企业没有现金流，就基本上等待原地爆炸说拜拜了。利润是账面上，而现金流是当下的，马上就会用到的，企业运转是否正常，资金是否短缺，支付偿还能力如何，都和现金流紧密相关。在过去几年，因为现金流把控不当死去的互联网公司一批接着一批，其中不乏蜜淘、小蓝、星空琴行这样曾经风光的企业。

盈利，是保证未来现金流。对于企业来说，现金流就是时时刻刻在流动的血液。没有血液，企业也就生存不了，这也是这么多年生意场上大牛们不断反复强调现金流重要性的原因了。

有道是，留得青山在，不怕没柴烧。