大卖场盈利“真相”：吉麦隆如何“管”出门店的效率与业绩

作者：刘朝龙

本文3360字左右，阅读约11分钟

核心提示

双核驱动：一是建立在“定标准、做样板、强执行”要求上的针对门店的管理考核体系；二是商品资源，是对供应链体系的科学规划，集中优势做强拳头品类。

近几年吉麦隆在周边县市的门店有些都是接手的当地龙头企业经营亏损的门店，一些门店甚至只需要输出吉麦隆的门店管理、标准体系、品类重构，就扭转了亏损。

其实，所谓“真相、秘籍”，只是人们在遭遇发展瓶颈时的一种期待，很多时候并不存在或就客观的在那里存在着。正如为何吉麦隆的大卖场业态依然那么有活力，很多时候并非他们掌握了多么高门槛的“秘籍”，根本性的因素是为什么他们可以做得到！

家乐福做不好的卖场，苏宁却愿意出钱买下来。

你能说是大卖场不行了吗？

实际上，在很多区域市场，以大卖场为代表的大店，依然是本地市场上的王者。

关键还是要看谁来做。

不久前，龙商网&超市周刊记者走访了核心市场位于江苏江阴、市场覆盖周边近20个县城乡镇的吉麦隆，这是一家只做县域、乡镇大卖场的区域零售企业。由于鞋服、部分生鲜品类联营，吉麦隆的门店根据面积、结构不同人员标准配置在83至120人之间，而且吉麦隆一线员工的工资要比同行高。

在较高的人力成本下，吉麦隆是如何做到店店盈利的？

关于吉麦隆对门店的管控，用创始人周新良的话说就是，“管门店的‘婆婆’太多了，门店很强但店长这个‘儿媳’可不好当”。为了保证门店持续做到高标准运营，吉麦隆推行每月标准+业绩并重的综合考核机制，一切待遇以考核数据说话。

01

以门店为靶心——吉麦隆门店管控体系

门店的盈亏，很多时候就差在了管控上。

在吉麦隆的运营管理体系中，门店是绝对的核心产品，而总部的各项职能部门、人员配置均是围绕把门店做强而设置，即使目前担任顾问职位的创始人周新良，巡店也是他的基本工作内容。

作为吉麦隆创始股东之一的顾正明，目前在吉麦隆的职位也是顾问，主要对人事、财务、信息等方面的工作进行把控，他告诉龙商网&超市周刊记者，对门店的管控，吉麦隆主要通过四条并行的渠道来实现。

一是连锁零售企业常规的“营运区总、督导、店长”体系，对门店进行日常管理。

目前吉麦隆共设置五大营运区总，每位区总平均负责10至20家门店，每位督导负责4至5家门店，区总根据门店数量、市场等具体情况可以增减督导人员。督导基本是由资深店长晋升，区总与督导直接对所负责的区域、门店业绩负责，其个人绩效与门店运营标准、业绩（销售额、利润）一起接受公司人事、财务、审计、营运等职能部门的每月考核，总分100，运营标准、业绩权重各占50%。

审计部每月都会汇总、公示84家门店的各项营运标准、业绩得分以及排名情况，区总、督导、店长、条线员以及相关岗位人员的工资都会根据每个月的得分与排名情况进行调整。对排名前五的门店进行奖励，排名后十位的门店会受到批评第一个月不会受到处罚，但如果连续三个月下滑，店长以及所有相关督导、区总、条线员等相关岗位的职务、待遇就要受到不同程度影响。

吉麦隆区域样板店考核方式

二是调改、建标组。

主要由10人组成，负责公司增量门店的筹备以及存量门店调整工作，具体由公司一位副总领衔相关部门、门店人员落实负责。

吉麦隆总经理吴雪珍告诉龙商网&超市周刊记者，建标是持续性的长期工作，在每个区域选择一家样板店，高标准、严要求地执行公司的各项管理规章制度，区域内其他门店参考学习并落地，总部每月对门店运营标准的检查评分项目主要就是门店各项建标的项目；调改过程大多不停业，根据存量门店开的年限和公司最新要求，每年都会对十几家门店进行调改。

三是门店检查、巡视组。

承担门店巡视的主要有两条线，一条是由一位营运副总领衔的营运检查组，对各区域门店的日常运营标准进行检查打分，作为重要依据汇总到每月对门店的考核得分总表，并对营运奖金的分配负责。

一份吉麦隆4月份门店基础营运检查巡视表上显示，必查项目主要有缺货管理、环境卫生、陈列规范、氛围营造、员工状态、损耗管控、生鲜仓库管理等，还有一些对不同节假日重点推行工作的阶段性检查，相应的检查项目和扣分非常具体；同时，财务条线员还要对门店食品、非食的库存管理情况，人事条线员对耗材的仓库管理情况进行检查打分。

在总部，营运检查组还设置了专职远程监控的拍照员，每天对门店的收银区、生鲜区、收货区、散装区的异常情况进行拍照并扣分，每月下半月开始，对发现的问题进行加重处罚并将结果汇总到月度考核。对一天各时段的重点抓拍异常，营运检查组会提前给门店进行说明，每天下午四点将拍到的异常照片发至店长。“4名拍照人员一天至少要拍100张异常照片，拍不够是要对他们进行考核的。”

吉麦隆远程监控检查细则

另外一条线，是由公司14位创始股东组成的门店巡视组，定期不定期对门店进行巡查，及时给公司相关部门指出不足、提出建议。

采访期间的一个下午，记者就随着周新良巡了吉麦隆位于无锡郊区的三家门店：卖场的布局改善、空间资源的高效利用、陈列细节的改善、引进网红新品的突出陈列等，每一家门店周新良都提出了一些要限时落地改善的建议。

四是总部职能部门的条线员。

人事、财务、信息、品类、采购、生鲜等部门都有自己的条线员，和督导的管理体系相似，但条线员更为垂直化，比如一位负责5家门店生鲜的条线员，这5家门店的生鲜业绩就直接与条线员的工资挂钩，一起接受检查组的考核打分。

按照吉麦隆总部对门店的强势管控体系，总部的员工岗位配置应该比同行多，但实际上吉麦隆公司总部员工只有120多人，这对于一家拥有80多家大卖场、网点覆盖半径180公里的近20个县域市场的区域龙头企业来讲，人效的确很高。吉麦隆的公司管理架构以及岗位职能设置值得同行借鉴交流。

02

业务支撑体系——四种模式两大配供中心

做批发出身的吉麦隆，早已摸索出了一套适合自身发展模式的性价比最高的供应链模式，根据不同品类商品的属性、周转率、储存期、销量、稀缺性等因素采用不同采购、配供模式。

在吉麦隆大大小小900多家供应商中，重点合作的供应商有280家，其中生鲜供应商160家，食品90家，非食30家。

除了各大类的常规商品资源供应外，门店里陈列的汰换期较短的网红商品、时令性商品以及定制的自有品牌商品，很多都是周新良亲自在市调考察中选定并安排直采或推荐给供应商供应。

吉麦隆的配送方式主要分为四种：

一是供应商直配到店，品类主要包括休闲食品、粮油冲调、酒饮、清洁日化等周转期短的快消品类，销售占比在40%以上；二是吉麦隆常温配送中心统配，品类主要包括五谷杂粮、南北干货、进口商品、冻品、非食日杂用品、定制自有品牌、大宗囤货商品等，销售占比超过30%；三是吉麦隆生鲜配送中心统配，蔬菜均由这里配送，每天配送金额超过150万元，门店蔬菜采用日清制度；四是吉麦隆直采的鲜活水产品类，总部统一采购每天直配到店。

“2014年投入使用的常温物流配供中心，占地30000平方米，员工270多人；投资近1亿元的生鲜物流配供中心2018年投入运营，占地40000平方米，目前员工配置120多人。”吉麦隆总经办张英经理告诉龙商网&超市周刊记者。

吉麦隆门店所销售的自营商品，相当大一部分由供应商直接配送到店，采购会严格控制门店库存；由配送中心统配的商品，供应商需支付3个点的配送费用，除了囤货、自有品牌和直采的商品库存外，配供中心更多起到的是一个零库存的快速周转功能。

“我们的配供中心是非盈利的，在周转过程中不会再进行加价，每家门店都有两台物流车，每天定时到配送中心取货。”周新良告诉龙商网&超市周刊记者，吉麦隆的门店商品到货率达到了97%。

供应链的效率直接决定着一家零售企业的运营成本与资金周转效率，也是一家企业经营能力强弱的直接体现，没有配送中心不行，配送中心设置的并不合理、承担的功能不合理也不行。为什么在同一城市、同一商圈甚至是同一物业，有的企业做不下去有的企业却能赚钱，这就是最主要的原因。

大卖场并不是一个门槛有多高的业态，吉麦隆之所以能将其模式的效率充分发挥出来，与其高效率的门店管控体系、商品配送资源的合理配置有直接关系。

而一家企业的模式是不可能仅靠一篇或几篇、一家或几家媒体的报道就能完整呈现出来的，我们所报道的，只不过是吉麦隆实际情况的九牛一毛，吉麦隆真正的核心干货，只能直接与吉麦隆高管层面对面。

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编辑：小吴 主编：陶易

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