老板，为什么要进行存货资产减值？（四）║干货

老板，为什么要进行存货资产减值？（四）

重剑无锋，“道”篇----经营逻辑jy9000129

接上

很多人以为，产品研发，每年投入几千万、甚至上亿的资金，真的足够了。不就是买买样衣、打打版，根本就花不了几个钱，如果一定要多花，肯定是浪费。

真的这样吗？

其实，真正用于所谓买买样衣、打打版的投入，还真的花不了多少钱，充其量不过百万级投入。毫不夸张的说，国内的上市公司没有一家超过这个量级（指在购买样衣、打版上投入），大老板们都是“揣着明白装糊涂”。

每年这些上市公司公布出来的数据（指研发费用），按优先顺序基本“花的”是资产折旧（研发部门的办公室及固定资产）、工资（包括内部板房员工），然后才是打版及购买样衣的费用，最后是连差旅费用等都计算在内。

注：在A股上市公司中，有一家“奇葩”公司（暂不便透露名称，你懂得），过去每年在研发上的投入，高达数亿之巨，占销售收入的比值曾经高达5%以上。蹊跷的是，这家在研发上进行高投入的“奇葩”公司，最终仍然经营“惨淡”。据坊间传闻，这家曾经的明星公司，就是被所谓的高研发投入给拖垮的。但据我了解与判断，事实远非如此。这家公司的确在信息化领域、线上交易平台领域及深度算法领域投入了大量的“无效”资金，但最终该公司在这些领域实际取得的成功远没有想象的好。根本原因并不是这样做得对不对的问题，而是怎么做的问题，具体这方面的内容不在本文的探讨范围，不在深入。

这种投入方式，无论是百万级的打版及购买样衣，还是千万级、甚至上亿的资产折旧及工资，其本质都是属于应用型投入。应用型投入解决的都是当下的、眼前的、有限的事。而那些真正要耗费巨资（起码亿级以上的资金投入）+精力投入的基础型研发，中国的服装企业可能还没有起步……

所以说，服装公司或品牌到底靠什么竞争？这个问题，最标准的答案是，短期靠营销，长期靠基础型研发投入，但最终一定是靠基础型研发投入才能长久、持续获胜。

显然，这是一个大问题。

通常，大问题是很难通过讨论得出结论，因为大问题都发生在未来，没有对标、没有数据、没有发生过，谁也不知道所谓正确答案。可怕的是，本该对这些大问题有所作为的“大”老板们，却都不以为然。这还真有点奇怪和奇葩，我不知道、也不相信他们真的能扛多久……

算了，“大”老板们的事我们暂且不谈，让他们先“飞”一会儿吧。接下来，我们讨论和这个大问题有直接关系的一个小问题，会更有现实意义一点。

要讨论的第一个、或者最重要的一个问题，当然是资产减值。受篇幅限制及领导指派（哎…），只讨论存货资产减值一项。

前面说过，过去的二三十年，中国服装品牌只做了一件事，即渠道扩张，就完成了企业的原始资本积累和品牌塑造的阶段。所以我说，这是中国服装企业最幸福的阶段。

遗憾的是，这个阶段比“新婚蜜月”还短暂，且永远的逝去了……

从2010年开始，绝大多数品牌已“问题缠身”，其中的典型代表是“美邦”和“李宁”。在“美邦”和“李宁”遭遇坠落时，几乎没有人觉得这和自己能有什么关系。直至2012年，当潮水褪去后，大家才恍然觉悟，原来自己就是一个裸泳者（这中间唯一“跑”出来的，仅安踏。关于安踏故事，“经营者大学堂”已有很多文章做过专门介绍，感兴趣的自己找来一读）。

今天，貌似有很多品牌（尤其是一些潮牌）的日子过得不错，显然它们还在渠道发展的蜜月期。如果它们能坚守自己的定位逻辑，在自己的商业“闭环”中发展，当然也不会有什么问题，像日本或欧洲，类似的潮牌举不胜举。

规模，是持续发展的第一道紧箍咒。无论何种定位，都绕不开这道坎。

回到问题本身。

为什么要进行库存资产减值呢？

显然，是库存太多了。

这个库存太多，我觉得，不仅在报表上多，在心里上更多。

库存为什么会多？

通常，有两个原因，一个是的确做“多”了；另一个是做“错”了。

前者是指产品做“多”了卖不掉而成为库存，做“多”了的原因有很多；后者是指产品不适销，导致卖不掉而成为库存，做“错”的原因也有很多。

总之，现在的现状是库存实实在在的多了。

未完待续