授权是管理中两难的话题，教你如何解决一抓就死，一放就乱

授权是管理中一个永恒的话题，授权对管理者和下属的好处尽人皆知：管理者可以腾出更多时间做更有价值的事情，可以弥补管理者的不足之处，减少瓶颈；下属可以得到激励，有成就感，全身心投入工作，通过尝试新工作、解决新难题，拓展能力素质，获得更大发展。

实践中，授权又是管理中一个两难的话题，所谓“一抓就死，一放就乱”。咨询工作中经常碰到一个现象：企业中高层管理者经常抱怨老板不授权，“一支笔”、“事无巨细都要抓”、“有责无权”等，企业老板则经常苦恼，“中高层管理者能力素质低，接不住权，扛不住事，自己太累了”、“缺少监督约束机制，担心授权后失控”等。

很多不是不愿授权，而是不敢授权

通过对众多老板心理的分析，笔者认为，授权障碍：很多不是不愿授权，而是不敢授权。不敢授权通常表现为以下几个方面：

1.对下属缺乏信心。对下属的工作能力存在疑问，不放心下属去处理，完美主义的领导更为突出。

2.担心失去控制。习惯对公司大小事情都亲历亲为，全部清楚，担心授权后失去控制，独处“信息孤岛”是管理者最大的担忧。

3.没合适的人授权。这点是授权的最大障碍，所谓合适，一是素质能力过关，接的住权力；二是信任，这点在民营企业尤为重要。

与其苦等万事俱备，不如弹性授权

阿米巴、自主经营体、跟投、股权激励、OKR、国有企业改革等一系列令人眼花缭乱的管理模式创新，都反映了经营管理权限下沉，让听得见炮火的人呼唤炮火的趋势。并且随着企业的不断成长裂变，人才成长或引进成为关键，对应的授权放权也是必然趋势。对于企业而言，与其等待万事俱备，不如坚持弹性授权思想，因时、因事、因人、因地、因境、因条件不同，确定授权的方法、权限大小、内容等。

建议企业梳理授权清单及权责流程表，将体现授权体系的流程体系可视化、信息化。即使高度集权，也需要走出这一步，将此作为授权体系不断拓展的原点和基础，也作为弹性授权的基础。以此为原点，根据组织四维模型（战略重要度、行业风险度、资源相关度、管理成熟度）建立权变的、弹性的授权体系；在此基础上，对于管理者个人可以考虑与企业创始人的关系、任职历史、个人特质、过往业绩等因素，在依据四维模型建立的权责流程表的基础上，针对被授权者，分别对某些关键授权进行动态调整，从而构成动态授权清单。

合易咨询的一个集团化客户，依靠高度扁平化的管理模式，事无巨细管理下沉，高度集权快速决策，在纷杂的环境中高速发展，目前集团的规模已经较为庞大，横跨多领域，数千号人上百亿资产，仍然依靠核心经营团队的几个人全面管理显然力不从心，纷杂忙乱。亟待需要根据下属产业模块设计针对性的管控及授权体系，以及与之对应的多层次组织架构，在此基础上通过内部配置和外部引进高层次经营管理人才。尤其对于集团定位的核心主导产业更是如此。为此，基于战略规划，我们协助企业梳理了核心主导产业的管控模式及权责流程表。

首先，采用集团管控模式选择的四维模型，分别从战略重要度、管理成熟度、行业风险度、资源相关度等四个方面进行评估打分，确定了集团对核心主导产业——基础设施投资运营的管控模式为操作性管控，其中一级开发为弱操作性管控、二级开发为强操作性管控。

其次，基于管控模式，梳理了核心主导产业的权责流程表，明确了集团、事业部、项目公司三层次的核心职责及权限划分，不仅将管控思想落地，而且也为搭建核心主导产业的组织架构系统奠定了基础。

第三，在管控模式、权责流程表的基础上，根据对管理者的信任程度及能力素质编制了针对性的授权清单，管控模式及权责流程表作为授权的最高标准。合易认为，基层岗位宜采用因岗设人的原则，对于中高层人员尤其是高层人员则更多地宜坚持因人设岗原则，职责和权限的划分也应该根据其以往经历、工作业绩、能力专长、受信任程度等综合评估后逐步授权、弹性调整。

第四，建立授权动态调整机制。每年或者每半年对授权体系定期评估效果，采取扩大、调整或收回等措施动态调整。对于集团公司来说，还应结合下属企业的发展阶段、行业特点、治理能力、管理基础等，一企一策有侧重、分先后地向符合条件的企业开展授权放权。

加强行权能力建设，不断扩展授权

1、强化基础管理，确保各项授权放权行得稳。第一，不断强化企业全面预算管理体系，通过事前审批预算/标准，事中控制预算/标准，事后分析预算/标准，代替审批制；第二，建立监督约束机制，防范重大经营管理风险；第三，建立与授权匹配的组织及激励模式。将逐渐下沉的权责，与阿米巴、自主经营体、股权激励等组织及激励模式相适配。

2、强化对中高层管理者的管理及能力建设，确保各项授权放权接得住。通过对中高层管理者进行动态综合评价，动态调整授权体系，量其能、授其权。尤其对民营企业的高层空降兵更是如此，随着企业内部尤其是老板对其信任度和能力认可的提升，逐渐拓展授权范围，每年甚至年中可通过授权通知书的方式进行授权，并以授权通知书作为内部信息化流程修订的依据。

3、强化沟通渠道建设，对授权工作进行过程管控。通过报表、报告、非正式沟通等方式对授权内容进行过程管控与指导，确保各项目标的顺利达成。

决策授权是一种强大的动力，也是一种强大的人格塑造力。每个企业的授权体系没有统一的标准，更多的应该坚持情景式管理。与其苦等万事俱备，不如弹性授权。

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