商汇人物 | 宏发电声郭满金：“永不满足的厂长”

今日人物

30多年前，宏发初创时仅有简陋的厂房和设备，投资不过360万元，员工只有数十人，2017年，厦门宏发电声股份有限公司已经发展成为总资产73亿元、员工1万余人，年营业额84.8亿元的大型企业集团，成为世界最大的继电器制造供应商。

董事长兼总裁郭满金是宏发真正的创始人，尽管他是宏发成立后第三年才到任的总经理。但临危受命，挽狂澜于既倒，把企业从困境中带出来的是郭满金；目标远大，定位准确，把宏发带上成功之路的是郭满金；有先见之明，领导力超群，办出了国际一流名牌企业的是郭满金。

郭满金说过意味深长的一段话：“一直以来，我不大愿意把时间花在回忆已经做过的事情上，所以宏发深入人心的是‘不断进取，永不满足’的原则，把目光永远盯在正前方。现在我们想总结好走过的道路，是因为要为百年宏发做个梳理，从或然到必然，从感性到理性，认识和掌握企业发展的客观规律，能够在历史和现实的框架中构建宏发的未来。”

宏发电声董事长郭满金

被“绑架”的新厂长

宏发初创时注册资本360万元人民币，其中厂房装修花了将近80万元；为安置从江西过来的员工，购买一栋宿舍花了约80万元；启动生产需要购买设备投入80万元。剩下的100多万元，维持到1987年，就只剩下8000元了。这就是郭满金接手宏发时账上的全部流动资金。

1986年夏天，在宏发公司第三次董事会上，相关负责人说道：“鉴于公司还在创建期，我们把300万元花了很大一部分添置厂房设备，而这些设备发挥效益有个过程，预计有亏损。”

“公司度过了边筹备、边创建、边生产的1985年，却戴上了一顶亏损的帽子进入1986年，必然在我们思想上产生极为沉重的压力。1986年怎么办？我们只好加倍努力地干。”

到了1986年年底，宏发的情况没有任何好转，反而愈加严重了。大股东4380厂，也就是江西红声器材厂决心再次换帅，这回他们选择了郭满金。

郭满金当时是4380厂的销售科长，毕业于原四机部杭州无线电工业管理学校，现杭州电子科技大学，1968年9月分配至江西4380厂。他从电镀车间的工人做起，1981年调到计划科，两年后提为副科长，接着调任销售科科长。

郭满金的出现，改变了宏发的命运，而他的人生轨迹也从此与宏发融为一体。

1948年出生的郭满金，是在浙江诸暨的一个农民家庭里度过童年及青少年时期的。家里兄弟姐妹9个，但因生活穷窘，只活下来4个，他是最小的。童年的记忆虽无笙歌焰火，倒也不乏阳光灿烂，使郭满金性格十分积极，率真而机敏。他勤勉肯干、吃苦耐劳，既是贫困生活磨砺出的正面印记，也是使人终身受益的可贵品格。

因为家境不好，读完初中后，成绩优异的郭满金没有继续读高中，而是报考了一所专攻无线电工业的中等专业院校，专业为计划统计。1964年进校，两年后开始“文革”，学校就不招生了。郭满金很幸运，如果去读高中，毕业后便无大学可读，只能回乡务农。

　　到江西吉安4380厂工作是从电镀车间开始的，工作15年后郭满金调任厂里销售科科长，这在老军工厂里，还是当时最年轻的中层干部。

此时中国的改革开放已经从农村的包产到户逐渐扩展至工厂，就连军工企业也开始减少计划内指标，生产民品到市场促销，以维持企业正常运转。于是，销售科的活儿越来越不好干，也越来越重要。郭满金走马上任销售科科长，把自身的优势和劣势细细捋了一遍，这应该是他平生第一次认真地评析自己。

虽然年少离家，但郭满金身上带着诸暨人天生的商业意识和经商头脑，给了他做销售工作的天分。他勤于思索，善于思考，组织能力强，能够运筹帷幄，决胜千里。因此，只要扬长避短，他是可以胜任销售科科长的。

上任之初，他向厂长提出两个条件：一是要请客吃饭权，客户来订货，辗转进山，人地两生，请吃顿饭也是人之常情，既能增进感情，又能促成订货；二是要调个把年轻女同志到销售科，不为别的，就是开展工作管用。郭满金在4380厂的销售科科长任上干了3年，开拓了市场，赢得了客户，正在风生水起之时，生命中的另一扇窗户打开了。

那是1987年年初的一天，厂里开会，散会时张绍栋厂长把他叫住：“小郭，到我办公室来一下。”

接着就有了一段对话———

“去厦门宏发工作怎么样？”

“不去。”

“为什么？”

“我既不懂技术，也没有管理过一个企业的经验，所以不去……”

“你不用急于决定，回去考虑考虑再答复我。”

厂长知道郭满金是个喜欢深思熟虑的人，给了他一周的时间再想想。

一周过去了，厂长如约找到郭满金，问他考虑得如何，郭满金还是拒绝了。那确实是一副太难挑的担子，郭满金想来想去还是不能去挑。

时间又过了一个月，1987年2月初的一天，4380厂张厂长叫住了郭满金，说是“去看看厦门宏发”。他没有多想，不就是去看看嘛，也就上车了。一路从吉安到厦门，路上走了十几个小时，道路曲折颠簸，一直到天黑透了，伸手不见五指，才赶到厦门。

第二天，郭满金以4380厂销售科科长的身份列席参加了宏发的董事会，没想到，会议的结果却是兼任宏发总经理的4380厂厂长张绍栋辞去宏发的职务，由董事会聘请郭满金为总经理。

这年郭满金39岁。

从此，他的人生轨迹与宏发交织在一起。

赶着鸭子上架

1987年3月，被张绍栋意外“摁”在宏发当总经理的郭满金正式上任了，以至于多年以后，他仍然认为自己是被赶着鸭子上架的。

上班第一天，郭满金先把财务科科长叫到了自己面前。

“咱们账上还有多少现金？”郭满金问

“8000元。”财务科科长说。那年宏发员工118名，一个月需发工资13000元。

“几号发工资？”

“13号。”那天是3月8日，还有5天。“13号之前，还有进账吗？”“没有。”“那怎么办？”“……”财务科科长语塞了。

几天时间怎么筹钱？没钱发工资，人心就散了。没有流动资金，企业就转不动了。财务科科长领着郭满金来到了中国银行湖里分行。分行行长接待了他们，但习惯了晴天送伞、雨天收伞的银行，始终没有同意借钱给一家发不出工资的企业，连5000元也不贷。

银行不行，再去找其他的路子。厦门有一家贵州军工企业办的内联厂，也同是电子口的兄弟企业，过去与4380厂有过配套合作。

郭满金与他们还算熟，又有老厂的面子，人家终于借给宏发5000元钱，算是雪中送炭，把当月的工资发了。

吃了上顿，就得想下顿。

郭满金用宏发的房产做贷款抵押，筹集了流动资金。

然而，订单又在哪里？郭满金发挥了原来在4380厂做销售科科长的优势。他找到4380厂的同事、领导，软磨硬泡要来了一份每月5万副耳机的自销权，而此前只是代工收取加工费，这让宏发先有点儿垫底缓神的东西，暂解了燃眉之急。

与此同时，郭满金着手梳理内部员工的各种矛盾问题。他停用了前任领导留下的皇冠车，骑自行车出行，把随着他一起搬来厦门的全家人安置在简陋的厂房楼梯间里。

郭满金的一举一动，宏发的员工们都看在了眼里，他们觉得这个领导像个干事的。于是，当郭满金为稳定人心而挨家挨户地找员工谈话，反反复复做思想工作时，大家开始听进他的话，愿意和他交流。一个月的时间很快过去，事情有了转机，宏发开始盈亏平衡了。

所谓百废待兴。现在已经想象不出郭满金当时是怎么过来的了。“大约有两年半的时间，我基本就是每天夜里2点以前没有睡过觉，谈话，挨个谈，反复谈。常常是按下葫芦起了瓢，有时是我去找人谈，有时是人家找我聊。别看就百十来号人，却是剪不断、理还乱。解决的是矛盾，做的却是思想工作。”

其实那时候最难的还不是这些。对于一个风雨飘摇的企业来说，如何决策才是最难的，因为那是生死一线的选择。

宏发产品

做耳机还是继电器

人无远虑，必有近忧。当三拳两脚把风雨飘摇的宏发稳定下来后，郭满金便陷入了对企业未来更长远的生计与成长的思索中。

宏发以后干什么？郭满金无数次地问自己。毫无经验的他，在一个个不眠之夜，思考着、纠结着、徘徊着，手中的香烟升腾起一个个的烟圈，仿佛是这一重重的问题与矛盾，缠绕着，飘摇着，久久没有散去。

这时，郭满金已经弄清了宏发开门的两件事：每个月必须给工人发工资总共1万多元；每个月企业的盈亏平衡点是实现生产销售12万元。这些都与钱有关，可持续稳定的资金从哪里来？总不能借钱发工资吧。销售固然是做企业的重要环节，但是宏发要想发展，不被困难牵着鼻子走，必须要有战略定位，明确主打产品是什么，市场突破口在哪里。

郭满金心里酝酿着这件大事，可他拿在手里的牌并不多，而且能够打出去的好牌就更不多了。做别的产品，宏发没有实力，也没有经验，只能做自己熟悉的领域，那些做过的和能做的产品。选项只有两个：继电器或者耳机。

郭满金一支一支地抽着烟，烟雾缭绕在他整个办公室。没有别的办法，继电器和耳机同样都是目前宏发能做的，但是要想做好，宏发必须选择其一，集中资源配置，全力发展。

立体声耳机在那个年代是走俏的产品。那时录音机很流行，年轻人愿意提在手里往人多处溜达，唱歌跳舞听流行音乐，电视里有个“燕舞、燕舞”的广告深入人心。而初到宏发时，为了救急，郭满金已经从4380厂要来了加工5万副耳机的单子。背靠着大股东，面向国内市场，应该不会差到哪里去。但郭满金的思考并不止于此。他认为，这将意味着宏发永远要跟着母厂，大树下面连草都长不好何况长树呢。宏发跟着母厂做耳机，饿不死，但也长不大，若想长大，势必与母厂发生利益冲突。

继电器就不一样了。继电器比起耳机，有一定的技术含量，有更广阔的发展空间。一方面从低端产品到高端产品，继电器具有很好的技术纵深，可以一步步向上攀升；另一方面作为电子元件，与各种主机配套，应用范围很广，有较宽的市场广度。还有个背景，因为继电器生产工艺特别繁琐，单价又不高，4380厂当时不看好这个产品，越做越少，准备放弃这个产品，把有限的几位专业技术人员全派到厦门宏发来了。所以，如果宏发接手继电器研制，将其发展起来，倒不失为一个好的选择。

然而，独立发展继电器谈何容易。当时国内已有继电器制造企业30多家，年产能约为4000万只，基本满足了国内市场的需求，且竞争十分激烈。

宏发作为新手难以在短期内获得国内市场的一席之地，那么国际市场呢？想到此，确实需要有些勇气了。国际市场固然更加广阔，但对于一个中国的新手企业来说，确实有一百条败回来的理由。

而对郭满金来说不仅仅需要勇气，还需要胆略。他在冷静地寻找着宏发的比较优势：成本低，包袱轻，有点能力，背靠母厂，政策鼓励，特区环境开放等。况且，一旦闯进了国际市场，企业水平相应提高一大块，再回来参与国内市场竞争，也能高举高打，宏发的路能越走越宽敞。想到了这些，郭满金拿定了主意：即使手上是一副坏牌，他也要打赢。

1987年6月，全体职工大会召开。会上郭满金宣布了对于宏发长远发展至关重要的两个决定：一是确定以继电器作为宏发的主营产品，即产品定位；二是要将宏发办成以出口为主的外向型企业，即市场定位。

话音甫落，台下哗然。大家原来满心指望郭满金会趁着从老厂拿加工耳机订单的东风，发挥他曾任销售科长的特长，把宏发往制造电声产品的方向上引，没曾想郭满金却选择了一条明摆着的荆棘路，不但去做连实力强得多的老厂都不愿做的继电器，还要往国际市场上打。

郭满金一遍一遍地给大家做工作，他讲的道理，没有什么虚的、深奥的东西，深入浅出，在情在理。慢慢地，大家把他的话听了进去，也顺着他的思路去试着理解和讨论。

然而，这个决策正确与否，则需要很长的时间来检验。这期间，作为决策者将要一直承受着巨大的压力。郭满金第一次战略选择的正确性，被宏发后来的实践一再地证明了。

AZ公司的补偿贸易

1992年的宏发，可以说才从亏损中走出来，刚刚站稳了脚跟。

AZ8是自动化继电器生产线，在国内独一无二，AZ2100是半自动生产线，在国内也属于先进设备。要购置这两条生产线，在当时可算是价值不菲。宏发如果与AZ合作，购买这两条生产线的经费从何而来？

如果局限于这种思维去经营企业，那就不会有今天的宏发。1993年，郭满金在与AZ公司的谈判中，以诚意和技巧达成合作协议，通过补偿贸易的方式引进他们的设备。就是先将AZ的生产线引来宏发，由双方共同安装后生产AZ设计的继电器产品，再把产品返销给AZ公司。这些产品售后利润的大部分，用来归还AZ公司生产线设备款。这也就是国际上称之为补偿贸易的合作方式。

为什么宏发在资金困难的情况下，一定要想着法子引进国外先进设备？这就是当时郭满金提出的“没有钱也要搞技改”的思路使然。已经进入温饱阶段的宏发，在郭满金看来，其生产设备、工艺、管理以及理念，都还与世界先进水平存在较大差距。通过引进AZ公司的设备和管理，来提升公司的硬件和软件档次，也是缩小差距的一种有效方法。而补偿贸易的方式，基本相当于设备改造的零首付，非常适合宏发当时的实际情况，自然也就被郭满金所采用。

宏发与AZ之间的具体协议是，按照每只继电器的抵扣价格与AZ结算设备款项，宏发的产量越高，抵扣越多，还款速度越快。

在这种情况下，宏发拿出了令AZ公司侧目的“中国速度”和“中国干劲”。1993年8月，AZ2100生产线先行运抵厦门，由于其以手工线为主，安装调试相对简单，一个月后即安装投产。AZ8于当年10月运达，由于此前宏发根本没有自动化生产线，也从来没有接触过自动化生产设备，直到年底才基本调试完毕，基本上维持在月产30万只左右。

短短几个月的时间，AZ公司两条生产线就在宏发人的手里被玩转了，超过了当初的协议月产量25万只。到1994年底，AZ2100和AZ8月产量进一步增长，原计划两年时间还清两条生产线50多万美元的款项，宏发仅用了一年七个月就全部偿清了。

宏发的补偿贸易却非常成功，堪称经典案例。多年后宏发内部有评价说，“AZ的这些产品给宏发带来比较高的利润”，而与AZ的合作也被列为宏发对外五大合作之一。

2016年9月19日，全国人大常委会原副委员长、中国科学院原原院长路甬祥院士（右二）在郭满金董事长陪同下视察宏发模具中心 。

从UL开始的一系列认证

宏发从1987年开始实施外向型发展战略，如果说从此他们站在了通往世界的大门口的话，那么从UL开始的一系列认证，就为他们找到了打开那扇大门的钥匙。

1987年，刚刚与宏发签订协议，一心要把中国产品销往美国的SINO公司告诉郭满金，产品要进入美国市场，必须进行UL认证，并要向美国认证机构交纳3万美元。宏发人听了之后一脸的茫然，何为UL认证？又上哪里去找3万美元？

经过一番探究，宏发才知道，出口境外和国内销售不同。很多国家都会对销往本国的产品制定相关规定，只有符合相关标准或者通过相关认证的产品才能进入该国市场。美国是世界电子产品最大的生产国和进口国，对电子产品的安全要求很严格，没有安全标志的产品无法打入其市场，即使一时侥幸进入，也无法真正占有一定市场。

UL是国际权威的从事安全检验和鉴定的机构，在美国印有UL标志的产品可以畅通无阻地销售，其售价也要高出没有标志的产品三分之一左右，而且能够进入加拿大、日本等许多国家。因此，拿到UL安全认证是宏发定位国际市场后的第一步，要进入美国和北美市场，必须通过世界上权威性机构的安全认证。

认证的问题搞清楚了，但当时的宏发发放职工工资尚需借款，哪里能有这笔钱？那真是一分钱难倒英雄汉，何况还是这样的“巨款”。

这个时候，三位境外友人伸出了无私的援助之手。SINO公司垫付了这笔钱，帮助宏发顺利通过了认证。郭满金至今感念这一恩情，他用30年的“涌泉”来回报这一“滴水之恩”。后来成立宏美公司时，他将三位友人纳入股东范围，为他们提供数年的红利，并在其后的数年时间里保持与他们的友谊，“我们一直把这三位长者视为宏发的恩人。”

1987年11月，宏发生产的JQX-13F继电器获得了UL认证，成为国内同行中第一例以中国厂家自己的商标及型号取得的UL认证，宏发也由此获得了一张通往美国市场的通行证。更让他们惊喜的是，UL认证的那个小“黄卡”还能帮助他们在国内市场通行无阻。在认证的过程中尝到了“甜头”的宏发，此后不断通过各种国际及国内认证。

1989年6月，JQX-15F获得UL认证；1990年5月，690型继电器获得UL认证；同年还有JQX-14FF、JQX-13F-4Z、8400、9400四种继电器及四种专用插座取得UL认证；是年6月，JQX-15F和690继电器在加拿大获CSA认证。到1992年底，宏发已有90%的产品获得UL认证。宏发成为国内行业获得安全认证品种最多的厂家。

从1992年下半年开始，宏发开始另一个被广泛采用的国际标准ISO9000系列的认证。到1995年通过认证，三年的时间内，公司上下再次受到了一次洗礼。当时，广州赛宝质量体系认证中心对宏发的质量体系建设工作的评价为：在其认证过的80余家企业中为“前三位之列”。

以质取胜：宏发30多年核心理念之一

郭满金到任不过两年，就提出了“以质取胜”的经营方针，至今已经延续30多年，成为宏发的核心理念之一。应该说，它的提出与坚持，与宏发的企业性质以及郭满金的个人经历有很大的关系。

郭满金在到宏发之前，已经在4380厂工作了近20年，军工企业的严格管理方式和非常高的产品质量意识对他思想行为的塑造无疑产生了深刻的影响。所以在郭满金到任的第一年，他就明确提出“质量第一”的概念，这实际上是“以质取胜”的雏形。

除了这个渊源之外，郭满金提出“以质取胜”的企业理念还有另外一个原因。郭满金到任不久，在对继电器行业进行一番调研之后，就明确提出了这样一个观点：宏发办厂迟，规模还很小，在行业里又没有什么名气，把产品质量做好，是宏发与其他大厂竞争的惟一出路，也是宏发生存下去的惟一方法。只有依靠质量，才有可能后来居上。

但是，重视质量说起来容易做起来难。为什么？但凡在工厂待过的人都明白，重视质量的背后就是成本的牺牲和利润的支撑。因此对于许多企业家来说，他们不是不知道质量的重要性，而是不愿意花出代价去保障它。

然而在郭满金的经营思路里，获取与舍弃、生存与灭亡、现在与未来，他想得很清楚。尽管宏发没有多少成本可以拿来牺牲，但在有限的范围内，他一定要最大程度地去追求质量第一的目标，因为宏发的长远发展才是他最终的寄望所在。

再郭满金的坚持下，仅仅4年的时间，宏发就以产品质量在行业里崭露头角。也正是这种高度重视产品质量的意识，一次又一次帮助宏发渡过了难关。

好的产品来自好的零部件

当郭满金决心把继电器所有生产环节全部攥在自己手里时，宏发就走上了一条与众不同的发展道路。因为另辟蹊径，所以不同寻常，因为不平常，所以最初并不为大多数人所认同。

二十世纪八十年代，业界流行社会化大分工和大协作，继电器行业也冒出很多小企业做零部件，这就为很多企业走上买配套件回来组装的路子提供了条件，一时间这些组装型企业的规模都迅速膨胀起来。八十年代，行业里还只有40多家继电器企业，到了九十年代，就有300多家了。这些雨后春笋般的小型民营企业大多集中在浙江乐清，他们机制灵活，标志性的模式是专业化分工、社会化生产、产业链协作。继电器的主要部件由铁芯、线圈、衔铁、触点、簧片等组成，当时这批小型企业就主要以做零件为主。既然社会创造了如此良好的分工协作环境，开展继电器的组装不仅在情理之中，而且也是大多数企业的选择。实际上，不仅继电器行业，一大批中国制造企业在二十世纪八十年代都选择了这样一种发展路径，没想到几十年后却形成“企业空心化”的困局：没有核心技术，关键零部件缺失，利润低下。

对于当年的郭满金来说，其实并没有想得那么复杂，也未曾料到如今那些企业的困局。他只是将宏发的问题想得很明白：“前端零部件都是从外面采购，我们这些继电器企业的竞争便只剩下管理的差异了，继电器企业的核心技术与竞争力也就所剩无几，这样的企业能走多远呢？”于是，“好的产品，需要好的零部件”这样的观点便灵光闪现，并在随后的几十年时间发展成为宏发的核心竞争力之一。

应该说，郭满金是最早意识到制造业核心所在的那批企业家之一。对零件的高度重视来源于他的危机感。在他看来，如果零部件质量不提高，继电器质量不提高，企业将无法长期生存。实际上，当时的中国正处于改革开放初期，国内的家电行业方兴未艾，对继电器的需求量比较大，一般规模的继电器制造企业生存下来相对较为容易。不过对于办企业不是为赚钱糊口的郭满金来说，他谋求的是企业的长久发展，祈盼的是员工收入的长期稳定。因而，即使当时社会分工协作的风气十分浓厚，一般性的零部件供应商随处可找，但在郭满金看来，如果找不到高质量的零部件，他宁愿选择自己做。

几十年过去，当人们再回头去看这条道路时，会惊讶地发现，在“好的产品来自好的零部件”的思想指导下，宏发走出了一条全产业链的发展道路，并最终演变成为其核心竞争力。

上马自动化生产线

如果说从零部件抓起，介入继电器行业的前道工序，使得郭满金遭到业界的质疑，那么上马自动化生产线这个“后道”设备，又一次让郭满金遭遇大范围的反对意见。

二十世纪八十年代初，国内继电器行业基本都是手工生产线，工人们排列成行，每个人完成固定的一道或几道工序之后，将工件传递到下一个同事。即使是到九十年代，国内的自动化生产线也基本是空白，所以到1992年宏发引进AZ8自动化生产线时，仍然可以称得上是国内首条自动化线。

国内自动化线发展缓慢，一方面与行业的技术水平有关，那时候中国继电器行业在世界范围内尚属于初级阶段；另一方面行业也没有发展自动化生产线的动力，因为当时国内的劳动力资源非常丰富，完全可以称得上是物美价廉。

然而在二十世纪九十年代中期，郭满金就前瞻性地准备将继电器的组装工序逐步自动化。

到底是什么原因，让郭满金有这种想法？

经过几年的稳步发展，到二十世纪九十年代初宏发逐渐在行业里站稳了脚跟，企业发展走上正轨。然而走南闯北的郭满金发现，中国继电器企业的毛利率远远高于世界范围的一般制造企业。以宏发为例，九十年代初销售毛利就超过30%。

继电器只是一个电子零件，它的毛利率怎能如此之高？即使它目前在中国很高，是否能够一直保持下去呢？综合各国同行企业及制造业发展的趋势，那时的郭满金就预言：一个合格的继电器产品最终的利润不会超过10%。几十年后事实胜于雄辩地印证了郭满金的预言。

正是在这种判断之下，郭满金认为继电器作为零部件，只能是薄利多销。因此宏发要长远发展就只能靠大规模的生产，从而实现规模效益。而扩大规模，最好的办法就是实现生产的自动化，把劳动生产率提上去，才能获得相应的利润。

早发展早主动，晚发展则被动。

还有一个是对照行业巨头的发展方向。郭满金出国考察和参加行业活动的频率每年至少为两次，他不止一次地参观过泰科、欧姆龙、松下等公司，这些公司的自动化设备给他留下了深刻的印象。刚开始，他仅仅以为自动化程度高的原因是由于这些发达国家人力成本比较高，希望能用机器来代替。后来他通过交流和思考发现，“洋人更相信产品是机器做出来的，认为职工情绪好与坏会影响产品质量，所以尽量要做到装配自动化。”在这里，郭满金看到，设备自动化的程度还和产品质量密切相关。

既然做出这种判断，郭满金就要思考宏发如何在利润走低的情况下保持竞争力。思考的结果就是，开展规模化生产，配置自动化装配生产线。

应该说，郭满金的这种思路与当时国内行业乃至制造业的发展完全是反向而行，一经公布，即刻遭遇各种质疑的声音。

首先，与中国物美价廉的劳动力供应状况相违背。郭满金的这种做法，不仅国内同行不认同，就是国际同行也都很不理解，“欧姆龙、松下公司的大老板，他们也问我，说中国最突出的就是廉价劳动力的优势，你为什么还要搞自动化设备？我是想，自动化也不是国外的专利，而中国总是要往前跑，要往这方面发展的，所以就做得比较早。”

在郭满金看来，国际先进企业广泛采用自动化生产线，是一个再明确不过的预示。以发展的眼光去看中国，中国迟早会进行产业升级，迟早会进行大规模自动化生产，劳动力成本迟早会增加，廉价劳动力的优势终究会消失。所以当“深圳有个工厂，把原来比较先进的设备闲置起来，用人工操作替代机器”时，郭满金当时的做法似乎是逆潮流而动。但几十年过去，结果却证明有时候真理真的是掌握在少数人手中。

其次，很多人反对的另一个原因是，自动化生产线增加成本。一条继电器自动化生产设备总额在几百万元，而人工组装二三十人就够。

然而在宏发，仅仅十年的时间，就印证了郭满金对自动化生产线坚持投入的正确性。自动化生产线解决了中国人口红利结束时企业的招工难问题，还提高了产品的一致性，提升了产品的质量。

正是当时郭满金的执意而为，最终为宏发赢得了难以复制的核心竞争力。当业界终于开始佩服郭满金的远见卓识，想回头仿照时，各种成本的高涨，让他们只能望洋兴叹了。

宏发电声插入式继电器V4自动生产线

引进西门子D2生产线

1999年，一个新的世纪即将到来，宏发站在“国内最大继电器生产基地之一”的台阶上，为自己确定了更加宏伟的目标：依靠科学管理和技术改造，使整体实力保持国内领先并达到一流水平，成为国际上最具竞争力的知名继电器制造商之一。

1999年的计划书，不仅高度概括了过去宏发十几年的发展成果，而且运筹帷幄地为未来几十年指明了前进的方向。这一点，在后来近20年的发展实践中一次次得到了印证。

以与西门子公司的合作为起点，这一个十年宏发在国际合作的道路上又迈向一个新的阶段：如果说与AZ公司的合作，使得宏发的外向型目标得以实现，那么通过西门子D2生产线的引进，则使得宏发树立起30年海外合作的首个里程碑：宏发不仅成为国内首家生产信号继电器的企业，而且再造了宏发的自动化生产能力。

1999年的一天，在与AZ公司鲁伯的谈话中，郭满金捕捉到一个信息，德国西门子原来有一个做信号继电器的工厂，现在不想做了，想把这条线腾出来上其他生产线，正在寻求转让。鲁伯随后陪同郭满金一起到现场去看了这个工厂。看完这条生产线后，郭满金决定买下来。

从第一次听说这个消息到最后决定要买，不过几个月的时间。郭满金为什么如此迅速地就能拍板，这其中与宏发所处的境况以及他对宏发的思考有关。

1999年的宏发，已经成立15年，年销售额突破亿元大关，企业规模不仅稳居国内同行第一，在国外也有一定的知名度。宏发的下一步该怎么走，新的增长点靠什么？跻身世界继电器生产企业20强还缺少什么？“不断进取，永不满足”的精神激励着郭满金，他把自己和宏发放到了“二次创业”的位置上。

D2生产线的适时出现，让郭满金的思索找到了出口。

实际上，西门子公司的D2生产线是1986年投入使用的，用于第二代信号继电器的生产，到了二十世纪九十年代末，国际上已经在做第四代信号继电器了。尽管西门子的这条生产线相对世界先进水平已经过时，但在中国，还没有与第二代信号继电器相关的自动化生产线，也没有对应的产品。

采用集中供料系统的现代注塑车间

1999年，宏发与西门子签订合约。多年以后，很多人对此次设备的引进都不约而同地用了一个“捡”字。因为D2生产线其实就是西门子的一套准备废弃的旧设备，如果不卖给宏发，西门子也不会再用；而如果继续放在西门子，它不过就是一堆废铜烂铁。然而，运到中国以后，还是这套旧设备，在宏发人神奇的改造下，却旧貌换新颜，脱胎换骨，焕发出它蓬勃的生机，为宏发的第二次创业保驾护航。

从合资到参股，与松下连环合作

回溯宏发30多年的发展历程，平心而论，宏发走到今天，日本松下电工的功劳不小。在长达近十年的时间里，宏发和松下之间不仅是学与教、徒与师的关系，还有彼此的博弈和力量对比。

宏发与松下电工的渊源还得从1995年说起。那一年，郭满金带着李远瞻去北京松下控制装置有限公司，就像他们无数次寻求与国外同行的合作一样，这次拜访包含有参观、洽谈、合作的多重意愿。那时的宏发，销售收入已经达到6000万元，其中出口额占总收入的一半，并且拥有当时国内同行中堪称一流的1.3万平方米的厂房。由于有这些原因，加上与郭满金相谈甚欢，北京松下时任总经理仓光贤次对宏发多有赞赏之意。

得益于仓光贤次的大力推荐，日本松下本部很快邀请宏发去日本参观，并商谈合作事宜。双方商定由宏发来为松下做贴牌生产，并选定了两个产品：HJ继电器和115F继电器。

2003年11月28日，日本松下电工参股宏发8%的的签字仪式在宏发公司举行

现任宏发副总裁李远瞻时任总经理助理、零件制造事业部部长，一个不到30岁的小伙子。去日本松下本部参观，让这个年轻人大开眼界，“松下那个生产车间真是太先进、太恐怖了。”后来宏发多个高管陆续到松下学习，他们也几乎异口同声地用“震撼”来形容见到日本松下车间的感受。这是第一批受到松下现场教育的宏发人。

贴牌生产，是早期宏发与世界先进同行的主要合作方式。能与当时继电器的世界巨头松下公司合作，自然是一件好事情。

宏发人没有想到，他们与松下的缘分还远远不止于此。 不久，日本松下电工方面就提出希望与宏发成立合资公司。

对于松下主动抛过来的绣球，宏发一把接住，紧接着就是实质性的谈判。到了2002年6月，宏发与日本松下电工合资成立厦门松下电工控制装置有限公司。

借着与松下电工成立合资企业的东风，郭满金又开始考虑进一步地推进学习松下电工先进经验的计划。

从为松下贴牌到成立合资公司，都是在依托松下品牌，为了保证产品质量，作为品牌输出方必然要对合作方的生产制造进行质量把控。源于这个理由，2002年郭满金向松下要求提供技术咨询。然而，对于松下来说，他们建立海外生产基地，主要是看重其他国家劳动力、土地资源等方面的优势，并不希望技术外流，特别是团队中积年累月凝聚起的核心技术。虽然他们也会做一些技术指导，但这和提供技术咨询完全是两回事。不过宏发作为合资方，提出这种要求也有一定的合理性，松下也不好直接拒绝，因此他们试图通过设立资金门槛来间接回绝。他们在谈判时直接向郭满金抛出高价：技术咨询的费用需要数百万元。原本以为宏发一定会被这个价格吓回去，没想到他们的话音刚落地，郭满金几乎想都没想道：就这样，签吧。闻听此言，松下谈判的一干人等一下都愣住了：同意了？这么多？但一言既出，驷马难追，既然宏发同意了，他们也只好签约。

消息传出，引起了中日双方的震动。松下电工的一位老工程师知道此事后，急得都哭了：“我这辈子就干了这个know-how啊，怎么就要教给中国人了呢？”厦门方面同样发出各种反对声音，要知道咨询费相当于一年利润的四分之一强。如果拿如此价格买一台设备也好，起码还看得见摸得着，但把它当作咨询费，一笔巨额资金砸出去换不回任何实物，是当时人们怎么也难以想通的。无独有偶，这一年华为花重金请IBM做咨询服务，也招致很多非议和不解，直至后来华为脱胎换骨并一步步蜚声世界时，曾经的那些质疑才逐渐变成赞叹和仰慕。宏发人也是要到十年之后，才能逐步体会到接受咨询的价值所在的。

按照双方的约定，2004年松下电工正式为宏发提供技术咨询。松下的技术人员分两期到中国来进行指导，分成模具、自动化设备、可靠性测试等3个课题组分别进行讲解以及现场指导，然后宏发技术人员再去日本参观学习。这次咨询前后进行了3年，宏发由此在继电器生产的全流程方面，得到了一次本质的提升。

厦门松下合资公司成立之后没多久，松下电工本部方面又一次表达了共结连理的愿望，希望能参股宏发。进过几番思考与评估，2003年11月28日，日本松下电工就参股宏发8%一事正式签约。 宏发与松下愉快合作的日子后来持续了6年之久。2008年由于松下集团内部业务调整，松下电器收购了松下电工，原来的继电器业务逐渐淡化，厦门松下电工控制装置有限公司关闭。2009年，松下退出宏发股份。

宏发员工的参股

二十世纪90年代末期，在“军转民”的大潮中，宏发的母厂4380厂也同样面临着企业改制的问题。1996年，原电子工业部将其所属的企业全部下放到地方，4380厂等10家在赣电子企业和一所中专学校归属于江西省电子局。两年以后，省电子局将十厂一校成立江西省电子集团公司，实行一套班子两块牌子的管理。

同年，江西省电子集团公司将包括宏发在内的几块优质资产，组建飞虹股份有限公司运作上市，遗憾的是，1999年飞虹上市失败。

早在二十世纪90年代末，随着公司的快速发展，宏发就开始萌发运作上市的想法，以期通过向市场募集资金，加快公司的发展。

1999年，对于宏发来说，出现了一个决定以后企业走势的根本性的机会：改制。这一年初，厦门市政府出台了一份文件，允许本地国有企业职工参与企业持股，规定了具体的政策规范。郭满金立刻抓住这一机会，向公司董事会提出员工参股宏发的动议。

经过股东之间利益的反复博弈，董事会通过了员工参与持股的改制方案。

江西电子当时的第一要务是谋求上市，因此所有的事情都要围绕这一重点。从一开始，对于宏发员工参股，它考虑的一个基本点就是会不会影响上市的申报。江西电子权衡一番之后，很快提出反对意见。理由很充分，他们尽管无权阻拦宏发员工持股本企业的做法，但他们担心宏发参股会影响他们的上市进程。

宏发于是向江西电子保证，员工持股是不会影响大股东上市的。但这种保证显然是苍白无力的，在上市这种重大问题上，大股东江西电子有自己的判断。

此时的宏发该怎么办？宏发一方面极力陈述各种理由来说服江西电子，一方面联合二股东厦门联发展开对江西电子的联合“公关”，江西电子综合考虑各方面因素，最终还是点头同意了。于是，江西电子、厦门联发、宏发三方开始进入谈判议程，现任副总裁丁云光当时作为宏发代表被委派到江西去谈判。

谈判的过程很艰苦，从参股形式到购买股票的价格，前后经历了半年时间，最后终于决定宏发员工出资1800多万元可参股20%。

1800多万元落实到四五百人身上，平均每人4万多元，在1999年时就完全是一个天文数字。而且江西电子对于资金的到位时间要求很严，20天内必须全部交齐。于是在那20天里，宏发上下齐动员，“砸锅卖铁，四处借债”，终于如期凑齐了款项。没想到，江西电子面对足额款项，却与他们商议：能不能将20%的比例先降到15%？原因是恐怕上市后总的控股比例达不到51%以上。虽然和起初的协议不一致，但宏发考虑到这种担心也有道理，就暂且同意了。2000年4月8日，宏发召开股东大会，公司实现了改制，新股东由江西电子、厦门联发、宏发工会（代表员工持股）组成。江西电子的股份由60%下降到51%，厦门联发由40%下降到34%，确定宏发工会委员会首期持股15%，员工参股宏发这件事终于得到圆满解决。

而宏发工会的持股在2001年发生了变化。按照上市的相关政策要求，上市公司的股东方不能以工会作为股东，必须转换成一个法律实体来持股。因此宏发员工持股会专门成立厦门金合捷投资咨询有限公司，将原员工持股会持有的宏发公司股权全部转入金合捷。在成立金合捷的过程中，根据上市政策的要求，金合捷股东也不能出现“工会”字样，因此由股东推选出5名个人作为股东，将工会股权让渡到金合捷公司。

2000年，江西省电子集团重新组建了一家公司江西联创光电科技股份有限公司再度运作上市，并将其所持宏发51%股权作为优质资产划入联创光电。联创光电正式成为宏发的控股大股东，股东由联创光电科技股份、厦门联发集团和厦门金合捷投资咨询有限公司组成。

2001年3月，江西联创光电在上海证券交易所正式上市。

毫无疑问，宏发员工持股本企业为上市迈出了第一步。但即使是这样，由于联创光电仍然处于绝对控股地位，宏发员工要成为控股股东，实际上还是遥遥无期，而由于占宏发51%的股权已经上过市，宏发自身上市或通过分拆上市的前景变得更为渺茫。

终于站到了A股市场的平台

在历经了生死一劫的“审计门”和诸多“磨难”事件后，2012年，当意气风发的宏发终于站到了A股市场的平台，实现了12年前提出的三大思路中最为艰难的“争取上市”的任务时，踌躇满志的郭满金知道，是该新的思路出台的时候了。

“翻越门槛，扩大门类，提升效率”的横空出世，宏发称之为“新三大发展思路”。

什么是“翻越门槛”，“翻越门槛”的标准又是什么？郭满金自问自答：从产品方面来说，是电寿命要符合客户要求，一致性要上去。在这一指导思想下，宏发出台了“翻越门槛”的量化标准———《继电器产品生产线“翻越门槛”要求》企业技术标准。该标准将继电器产品生产线“翻越门槛”分为初级、中级、高级三个阶段，从“电耐久性及其一致性”“电耐久性末期失效模式”“免校正率”“生产过程致命缺陷”“客户投诉”五个方面进行评价。

如果说“翻越门槛”侧重于产品质量，那么“扩大门类”则侧重于产品品种。从2012年开始，在继电器之外孕育“第二门类”开始成为宏发的一大任务。到2014年，这一门类逐渐明晰为“低压电器产业”，即MCB（小型断路器）、接触器（专用和工控接触器）、CPS（控制与保护开关电器）、智能配电用户端等。

“要么不做，要做就要争取做到前列去。”现在宏发除继电器、低压电器之外，正在按照这一原则谋求第三、第四等其他门类的进展。

“翻越门槛，扩大门类”具有一定的延续性，但“提升效率”则完全是另一个崭新的思路。因此，宏发上下对它的理解也有一定的滞后性。所以才会有郭满金在2015年如释重负说的那句话：“现在不少下属企业都开始理解了，为什么我要把效率指标放在那么重要的位置。”

从“世界之一”到“世界最主要的”

2010年，宏发行业地位提升的一个标志性事件是，“宏发”商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，由此成为行业惟一一家同时拥有“中国名牌”和“中国驰名商标”两项国家级荣誉的企业。

宏发行业知名度和行业地位的奋斗轨迹，可以在“中国电子元件百强”排行榜中看得很清楚。

1995年，厦门宏发电声有限公司以上年4600多万元的销售收入，在中国电子元件行业协会评选的“中国电子元件百强”活动中排行第87位。当年与宏发同时上榜的还有其母厂4380厂，即国营红声器材厂。红声以5000多万元的销售收入排名第79位，比宏发领先8位。到2013年，当宏发与红声再次出现在同一个榜单时，形势已完全逆转。红声变身为江西联创宏声电子股份有限公司，排名第90位，销售收入3.1亿元，而当年的宏发，排名12位，销售收入27亿元，是曾经的母厂的9倍。

如果说2000年，经历了十多年的打拼，宏发已经实现过亿元的规模，在国内行业取得一定地位的话，那么7年之后，宏发则俨然成为行业的领军者。2007年，宏发以3.6亿元的销售规模在“中国电子元件百强”排行榜中综合排名列第26位，位居入围继电器企业的榜首。当年入围的继电器生产厂家包括宏发共有6家，曾经声名显赫的军工企业贵州航天电器股份有限公司被宏发抛后15名，位于第41位，此时销售收入与宏发相当，为3.1亿元。仅仅6年之后，当宏发上升14名，达到第12位时，贵航电器虽然总座次上升12名，达到第29位，但宏发销售收入27亿元，贵航只有10亿元，已经不可与宏发相提并论。

宏发在行业里另一个竞争群体是外资及合资企业。从2002年与松下合作以及进行技术咨询开始，宏发的技术水平与整体实力逐步提升，到2010年百强榜中已经难觅合资企业的踪影。其实就在十年前，北京松下电子部品有限公司还以6.2亿元的销售收入位列第9位，而当时宏发还被远远地甩在第65位，销售收入为1.3亿元。这十年间，北京松下控制装置有限公司、欧姆龙电子部件（深圳）有限公司逐步淡出行业，只有上海欧姆龙控制电器有限公司还在坚持，2015年以3.9亿元名列第67位，成为百强榜中惟一的合资品牌。

2013年，宏发在中国及世界继电器行业的位置显赫：中国继电器产销量63.29亿只，占世界50.02%，而宏发占中国14%，占世界7%。

2014年郭满金坦言：“现在我们与国内同行的差距拉得还是比较大，国内同行很难在整体实力上与宏发相比。五六年前，我们与松川相比优势还不明显，但现在越来越明显。”到了现在，宏发目标实现，走到了世界同行业的第一方阵里，今后宏发的任务，除了赶超，还要防止被赶超。

2007年11月，公司成为行业首家主持制定国家标准的企业

宏发的“十三五”规划的目标是，公司成为世界最主要的继电器制造供应商，成为中国最主要的低压电器制造供应商之一。

宏发在继电器行业从“世界之一”到“世界最主要的”，经过30多年的发展，已经成为世界同行的领先者，这样的一个成绩和速度让国内同行望尘莫及，让国际同行心悦诚服。然而宏发人“不断进取，永不满足”的精神不会让他们停步和驻足，他们心中永远有着更高的目标。

30年的热血、汗水与泪水，30年的荣辱、成败与甘苦，今天的宏发听到了太多的赞誉。但在郭满金心中，所有的既往皆属于过去，他思考的是如何为宏发打造一个光明的未来。他用了一句话概括：以不变应万变。所谓“不变”，就是“按照我们设定的方向，按照我们自己的计划，坚定不移地走增强自身实力的方针路线”；就是“我们要认命，做最底层的、最苦的事，即使形势万不得已时，我们也要死得最迟”；就是“一直要充分地去了解行业、竞争对手、市场、客户的变化，以及科学技术的发展对我们产生的影响”。

“不断进取，永不满足”精神在郭满金带领的队伍中熠熠闪光。

本文选自：《厦商风华：改革开放40年·敢勇当先40人》，作者：杨青、严曼青

制作：赖丹丹 监制：宋 铮

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