为什么「动员会」没有发挥期望的作用？小议如何挖掘员工的潜能

又到了春节开工季，很多公司召开了动员大会，管理层一方面苦口婆心地动员大家艰苦奋斗，另一方面展望美好的未来。

但管理层的讲话无论多么激昂，无论多么正确，听进去的总是少数人，而实际按照动员令行动的也是寥寥无几。

为什么会出现这样的情况？

我想引用下国外领导力研究领域专家 Susan Fowler 的研究成果来解释这个问题。

在此之前，我先讲三个春节期间经历的小故事——

我们在一家餐厅吃饭，快结束的时候发现有道菜没上。问了下服务员，说没点上。
这是另外一家餐厅，我们进去的时候已经过了饭点，所以没多少人就餐。但我注意到不少餐桌上还有碗碟没收拾，一旁的几位服务员在玩手机，好像没人看到这些碗碟。
这是第三家餐厅的故事。我们点了米饭，米饭本来就不太热，所以很快就凉了。我们要求服务员给我们加热下，服务员不耐烦地回答「无法加热」。我们找到经理，他安排那位服务员，服务员很快就搞定了。

回到领导力理论，有六个理由会让员工评估从事某件事：
不感兴趣(Disinterested)：比如上述玩手机的服务员可能对收拾碗碟没兴趣。
外来(External)：比如当服务员沉迷在手机世界的时候，我们点菜会让他感觉到这是外来的需求。所以他会尽快结束点菜过程，那怕有不确定的点单也不在乎。
强迫(Imposed)：比如当经理喊服务员加热饭的时候，服务员会感觉到他是被强迫的。
一致性(Aligned)：如果服务员认为收拾碗碟是没有必要的，那么他会选择不收拾碗碟，这就是一致性。
完整性(Integrated)：如果经理认为成交一笔生意很重要的话，他会努力满足的顾客的要求，所以他会要求服务员给我们加热饭。
内在(Inherent)：如果服务员内心里认为服务好顾客是很重要的事，那么他会在不确定客人是否点了某道菜的时候再次询问。

从上述的几种理由来看，只要我们掌握了员工从事的动机，那么事情的结果也是可以预见的。所以在这里需要纠正一下领导者们的误解——
当你们感觉员工动力不足，需要开动员大会鼓舞士气的时候，请注意，你的员工不是没有动力，而是已经有了动力，只是这些动力在领导者看来是消极的！
因此，这时候领导者的正确做法不是试图把自己的动力灌输到员工身上去(因为员工已经被自己动员了)，而是如何将他们的动力引导成积极的。

请注意，我用了引导，而不是纠正。因为动力没有什么对不对的(你认为对的，对方不一定认为对)，而只有积极与消极之分。

那么什么是积极的动力？

自主性(Autonomy)：只有员工自己选择做某件事，这件事的结果才可能是值得期待的。
关联性(Relatedness)：人类是社群动物，因此每个人都希望与其他人建立关联。如果服务员能够将自己的工作关联到顾客上去，认为这么做是有意义的，那么服务员才会努力地把它做好。
胜任感(Competency)：有些管理者喜欢把自己的主意强加到员工上去，他们喜欢让员工按照自己的「套路」来做事。这样的话，员工会产生强烈的抵触心理，因为管理者挫伤了他的胜任感。如果服务员觉得自己做不好服务顾客这件事，顾客又如何才能满意服务员的服务？

如何引导员工的积极动力？

从其他研究者的研究结果以及成功商业管理案例的经验来看，采用小范围的心理谈话是种有效的方式。

但管理者在采用这种方法之前也要先做好功课，首先必须明确一点，不要试图去改变员工的心理动机。理由如上所说，这么做会产生逆反心理，事与愿违。

正确的做法应该是管理者先审视自己的动机「你为什么认为有必要进行谈话？」如果这个动机都是消极的话，哪怕你用了再多的技巧也不会达到积极的结果。所以第一步应该是摆正自己的心态。
接下来需要帮助员工探索他的消极行为的动机，切不可用趾高气扬、居高临下的态度，这样你永远不会得到真实答案。
探索到员工的真实动机后，再用技巧引导到积极的心理动机上去，做好了上述两步，这最后一步就是水到渠成的事。
这三个谈话技巧分别为：
警觉(Mindfulness)：保持对关键信息的敏感性，注意抓取对方的关键特征。
价值观(Value)：和对方一起探索价值观，引导到积极的价值观上。
目的(Purpose)：通过深究来发现对方的真实目的，其结果很可能让你目瞪口呆。

结语

通过以上的理论分析，我们很容易地发现上述三个案例中的服务员其实都被消极的心理动力驱动，所以当管理者们指责他们的行为之前，其实应该反思自己的管理方式。因为员工的消极动力很有可能是管理者一手造成的！

所以管理者首要的事情不是去指责员工，而是去努力引导他们到积极的心理动力上去，当然前提是管理者自己也具有积极的心理动力，否则在员工看来就是「欺骗」。

回到开头的问题，为什么那么多的「动员会」并没有发挥应有的效果呢？原因就在于管理者与员工的心理动力并不一致，于是就会造成「你说你的，我做我的」。

附上心理动机的思维导图：