腾讯组织架构时隔6年大调整：七大事业群变为六大事业群

30.09.2018

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作者 | 第一财经 段倩倩

靴子落地，腾讯调整企业架构的消息得到官方确认。腾讯加大了对B端业务的重视，饱受诟病的没有技术中台问题，或许将因新设立的技术委员会得到解决。

9月30日，腾讯宣布架构调整，在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合，保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；又突出聚焦融合效应，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。

新成立的CSIG、PCG面向B端。腾讯也将成立技术委员会，通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施。

腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾表示，“此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级，互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。作为一家以互联网为基础的科技和文化公司，技术是腾讯公司最坚实的底层基础设施，面向AI以及即将到来的5G时代，腾讯将以技术为驱动引擎，探索社交和内容融合的下一代形态。”

时隔六年再调整

架构调整前，腾讯有七大BG（Business Group，事业群），分别为CDG（企业发展事业群）、IEG（互动娱乐事业群）、MIG（移动互联网事业群）、OMG（网络媒体事业群）、SNG（社交网络事业群）、TEG（技术工程事业群）、WXG（微信事业群）。

这个业务架构确定于2012年，腾讯由原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs）。

6年之后，腾讯的业务架构开始受到诟病。腾讯联合创始人张志东在非公开场合也谈及腾讯目前的组织架构已经不适配云时代，期待“鹅厂人在ABC时代有更开放的技术信念共同推动鹅厂的进化”。

ABC时代，是指A（AI，人工智能）、B（Big Data，大数据）、C（Cloud，云计算）为代表的产业趋势和技术革命。

2017年12月，马化腾在员工大会上表态要进行架构调整，“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多 To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”

一位腾讯总部人士说，Pony（马化腾）其实早就在内部说过，腾讯要设立一个适应To B业务发展的组织架构。此前分散于微信、OMG、MIG的互联网+部门，已被马化腾收编至腾讯云下面。

腾讯架构改组前，腾讯云隶属于“以打造娱乐化社交、场景化通讯和云化企业服务”SNG，后者最广为人知的业务是QQ与QQ空间。

此次新成立的云与智慧产业事业群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案，推动产业的数字化升级。

新成立的平台与内容事业群（PCG，即Platform & Content Group），将对原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行有机地拆分和重组。

与此同时，腾讯将成立技术委员会，通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。

腾讯预期未来可将内部开源成果开放给产业，持续投资于未来前沿基础科学，继续加大对AI实验室、机器人实验室和量子实验室的投入。

新的广告营销服务线也是此次战略升级的一部分，由原社交与效果广告部与原网络媒体事业群广告线组合而成，将以更协同的方式结合社交、视频、资讯以及其它富媒体资源。

B端困局

此次业务调整中，腾讯明显加大了对B端的布局。

以电商为代表，腾讯曾在B端业务败北，并将电商业务交给合作伙伴，在接下来的时日被讥讽“没有B端基因”。

但腾讯总裁刘炽平曾表示，“很多人说我们只有To C的基因，没有To B的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。”

承认与否，B端一度是腾讯的软肋，尤其是腾讯站在阿里巴巴对面的时候。

如零售领域，与阿里新零售相对，腾讯提出智慧零售概念。某种程度上，腾讯展示了更为友好的态度：不谋求控制，不掌握合作伙伴数据。

但强调赛马文化的腾讯，没多久即暴露出软肋。腾讯初提智慧零售时，国内一位时装集团数字渠道负责人曾对第一财经表示，数字化升级方面，公司和阿里、腾讯都有过接触，腾讯各个能力却过于分散，彼此不互通，甚至不同部门对同一能力有竞争关系，公司不得不一一去协调腾讯各个能力；阿里巴巴却能拿出一个完整的解决方案。

意识到这一点后，腾讯成立智慧零售战略合作部。按照腾讯方面的表述，智慧零售战略部只是一个“虚拟架构”，更多是协调腾讯各BG能力对外输出。

再如企业社交、移动OA。进军社交失败后，阿里的来往团队剑走偏锋推出企业社交软件阿里钉钉。阿里钉钉今年6月份对外的口径是，“钉钉在移动办公市场中的份额占比第一，超过第二至第十名活跃用户数的总和，成为企业智能移动办公的首选。”

相比之下，腾讯的企业微信像是牌桌上那个把好牌打烂的人。与中国月活跃用户数量最多的社交软件微信打通后，企业微信推广难度要远远小于阿里钉钉，这也是不少公司选择企业微信的理由，企业微信不会带来额外的培训成本。

可企业微信面临的是阿里系，市场上有太多阿里钉钉销售铁军的传说，例如钉钉CEO陈航凌晨2点拜会客户拿下订单。

一家使用过企业微信的公司告诉第一财经，企业微信功能过于单一，公司希望企业微信能够实现人脸打卡的功能。企业微信虽然可拓展性高，但并非所有公司有IT实力去研发新功能。为了实现更多功能，公司得找第三方团队来做开发。

相比之下，阿里钉钉的功能更强大，阿里甚至出售钉钉的配套硬件，来实现上下班打卡、会议投屏等。

又如最重要的腾讯云业务。在应用场景上，腾讯业务丰富度要超过阿里巴巴，这意味着腾讯可以把自身能力对外输出。

2010年，当马化腾对云服务尚存疑虑时，马云已经押注云计算，认为云计算是阿里巴巴下一个利润来源。如今阿里云是中国唯一一朵可以和亚马逊AWS分庭抗礼的云，市场份额远超国内其它竞争对手。

IDC报告一份报告指出，2017年，阿里占45.5%的市场份额份额，腾讯10.3%，中国电信7.6%，金山云6.5%。

回归到七年以前，3Q大战后腾讯刀枪入库放马南山，是内敛与开放的融合体，没有太强的攻击性，强调将半条命交给合作伙伴。

但不同于C端业务，企业服务要求公司深入客户，不断了解客户需求，反复修改帮客户达成目标，强调和客户的“亲密感”。

腾讯将半条命交给合作伙伴时，是否在远离客户？

但可以看到的是，腾讯正在不断调整深入客户。沃尔玛中国大卖场电子商务副总裁博博骏贤曾如此形容与腾讯的沟通过程，“25%的时间是和腾讯团队在门店研究顾客，25%的时间是与微信团队一起商讨问题；25%的时间是在腾讯总部；25%的时间是在沃尔玛中国总部。”

有备而来

近年来，腾讯对B端业务的重视从马化腾的动作可见一斑。

2015年开始，马化腾开始频繁出席与各省市的签约，最终落地归根其实都在云服务上；在腾讯近几年的财报中，云服务与另一核心业务——支付并列出现，并多次被马化腾点名提及；2017年和今年两届腾讯云+峰会，马化腾也站台支持。

除腾讯云外，腾讯还有企业微信、腾讯文档、公众号、小程序、泛娱乐IP等服务B端的产品，甚至包括整个AI体系。

腾讯文档面世时，马化腾特意发了条朋友，欣喜之词溢于言表，称腾讯文档是“团队给我的意外惊喜，没有一丝丝的防备。”

伴随着流量红利逐步消退、C端业务增长见顶，腾讯不得不积极拓展新的业务。在B端业务上，不同于以往的赤手空拳，腾讯这一次有备而来，零售领域腾讯已经赢得一致好评，云业务市场份额仅次于阿里云。

“我们需要时刻保持清醒，充满危机意识和前瞻性，才能引领腾讯进入下一个时代”，腾讯公司总裁刘炽平表示，“连接一切”是腾讯的战略目标，“通过互联网服务提升人类生活品质”是腾讯铭记于心的使命，它们是腾讯不断进化的动力。在互联网的上半场，腾讯储备的经验和优势将成为迎战互联网下半场的利器，但同时腾讯必须以“计分表重新清零”的心态，谦卑又进取地面对新旧产业和互联网的融合趋势，主动进化，扮演好“连接器”和“生态共建者”的角色。

今年11月，腾讯即将迎来20周年生日。刘炽平表示，无论是外界的建议和鞭策，还是内部的思考和进化，都将是腾讯20周岁收获的最好礼物。