从组织结构调整探索小米对干部的培养

作者：咨询团队 | 谦启

编辑：小谦 | 谦启

主笔：苏哲 | 谦启

出处：谦启管理评论

9月13日雷军发布内部信，对公司的组织结构进行了重要的变更，成立了组织部和参谋部，还将原先的生态链部、电视部、小米互娱部、MIUI部拆分成了10个全新的一级部门，如此重大的调整既是对未来业务发展的诠释，也体现了雷军对干部培养的思路。

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四个变十个，干部培养是基础

其实业务拆分是任何一家公司的常态，只是小米此次的组织结构调整中，直接把四个业务部门拆分成十个，从量上来说动作确实不小。小米希望通过此次业务拆分，充分调动新人的积极性，以实现创新增长。相信这种业务拆分一定会成为小米未来发展的常态，既能够实现人才梯队建设，又能够快速扩充业务规模。

然而，业务拆分面临的最大挑战在于有没有合适的负责人，据了解，小米此次新晋的负责人虽然多是80后，但是对于创立仅8年的小米而言，这些人的平均司龄达到5.9年，虽说不上是老干部，但也是陪着小米一路走来的。这足以体现小米从创业之初就对干部培养的重视。

而说到小米对于干部的培养，其中很重要的一个因素就是激励政策，小米自2011年5月5日就开始对员工实施期权激励计划，虽然未加任何的业绩条件，只设立了1年、2年、4年、5年和10年的等待期，但是小米如日中天的成长和发展，再加上以雷军为首的创始人团队资本光环，让很多员工都愿意留在小米奋斗，为小米的干部培养打下的坚实的基础。

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组织部和参谋部，是未来成长的基奠

如今小米的人员规模已经扩大到2万人，因此光靠股权激励是不够的，这会使得对干部的培养失控，而且此次一下子提拔了10位新人担任重要岗位的总经理，如果人员无法成长起来，稍有不慎反而可能直接导致业务的衰退，而雷军更不可能像以往一样亲自管理每一个业务条线，这时候小米新增了组织部和参谋部。

组织部：负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励等，以及各个部门的组织结构设计和编制审批。

参谋部：协助CEO制定集团的发展战略，并督导各个业务部门的战略实行。

雷军把管人的事交给了组织部，把管业务的事交给了参谋部，按照雷军自己的说法就是虽然部门变多了，但是自己以后会轻松一些，而组织部和参谋部会是非常强力的部门。这和华为的总干部部的思想如出一辙，以往公司人员的选育用留的责任都压在HR的身上，但是我们会发现对于干部的选育用留，一般的HR部门是很难判断和干涉的，华为通过成立总干部部，将干部管理从HR部分离，将干部管理的职责归还于业务部。而小米成立组织部实现对对干部的统一管理，同时成立参谋部，保证业务的有效发展。对于雷军而言，只要管理、融合好组织部和参谋部，就能让牢牢抓住业务和人员的两条成长主线。正式组织部和参谋部，给了雷军提拔如此多新人的信心，同时奠定了将来进一步组织结构调整的基础。

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总结

我们看到不少企业对于未来业务规划有着美好的蓝图，一份组织结构图设计得十分完美，但是当落到人的时候，这个部门还没有合适的人，先合到另一个部门里去，这个部门的业务之前由某总管的，暂时还是由他监管一下。结果实际运作下来，和原先没什么两样。是组织结构设计的有问题吗？是因为企业缺乏干部培养，而到了真正需要人的时候，没人能站出来。

小米的此次组织结构调整给了我们两大启示：

1、干部培养和发展业务同等重要，干部培养缺失，必然造成业务发展瓶颈；

2、我们可以没有组织部，可以没有参谋部，但是干部培养一定要由业务来负责，并且要从上至下高度统一。

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