盒马首次公布经营和盈利数据：会员1000万+，线上订单超60%

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盒马公布的第一批7家店的整体数据，意味着盒马开始走进规模化盈利的业务成熟期。

文来源：零售老板内参（lslb168），作者：万德乾。本文经授权转载，如需授权请联系原作者。

核心导读：
1、盒马公布经营数据，意味着哪些后续效应？
2、盒马CEO对零售的终局有怎样的思考？
3、探索新零售的盒马，边界还会有哪些拓展？

9月17日上午，阿里集团投资人大会在杭州西溪总部召开。盒马作为阿里众多BU业务单位之一，在CEO侯毅（花名老菜）的带领下给投资人做了BU单位的第一次分享。

侯毅的分享带给了可能大到引发全行业对新零售模式的信心重振，小到也能重新回想生鲜生意的模式定位和护城河搭建。

业界极为关注的经营数据和盈利能力也首度被披露。截止2018年7月，7家运营1.5年以上的盒马鲜生成熟门店，单店日均销售额超过80万元，单店坪效（平均营业面积4000平米）超过5万元（经营效率超过同类型大卖场2-3倍），线上销售占比超过60%（全行业遥遥领先）。

图为侯毅在今天阿里投资人大会上的分享

其实，在2017年7月，盒马就宣布实现规模盈利。可见，盒马已开始进入到了规模化盈利期。

以上7家运营1.5年以上的盒马鲜生成熟门店，基本都是2016年开业的首批门店，大致数据指标都有稳定成熟的增长。订单量和客（笔）单价持续上升，线上订单量高于线下，而线下笔单价高于线上。会员月度消费额持续增长，纯线上会员消费额，略高于纯线下会员，线上线下都消费过的会员，月消费额达到了575元。这个数字，自从马云2017年7月造访盒马之后，还在持续的增长。

此外，截至2018年7月31日，盒马鲜生在全国14个城市开出了64家门店，服务消费者数量达到1000万。根据盒马设计的规模化数据模型，当盒马门店到达1000家时，盒马会进入到又一个业务发展周期。等到了几千家店的时候，盒马将会服务中国3.6消费者，超过目前淘宝会员的一半数量（预计也有大量重合叠加会员）。

7店数据的结果达成，已经在盒马首店（上海金桥店）率先公布盈利之后有一定时间。但是这种时间间隔的商业现象，反而是总体健康的必然过程。其原因，也是零售行业公认的常识：

零售业的创业企业，发展初期最重要的指标是利润率，盈利反而是次要目标。

良好的利润率，意味着这种生意从一开始，每笔订单就在合理的正毛利范围内。如果初期在财报上反映有亏损，也属于正常战略性投资带来的亏损。

一旦完成前期重资产投资（模式验证、物业、人力、设备物资等），后期开店平均成本下降，订单利润率随着规模化扩张，盈利是迟早的事情。盒马在其2016年1月开出首店至今，经历的2年版时间，才宣布7店盈利，其原因和过程依然无外乎其上，尤其是盒马的业态定位和前期模式标准，还要看起全球顶级零售业。

然而，盒马首批7店整体经营数据的行业领先意义，也是盒马发展史上的一次里程碑事件。这意味着盒马已经完成以上前期投入和模式探索阶段，开始进入全面的规模化盈利期。结合2017年开出的10多家门店，以及今年“舍命狂奔”的30多家门店，还有截止年底完成100家门店的计划。

盒马今后甚至会进入到一个非常良性漫长的“报喜”周期——每隔半年就可以宣布一批次门店盈利。

第一批次门店的盈利同步于盒马前期基础设施的完善，这种完善又会来动第二、第三批次更快到来的盈利周期。盒马现在在广州开的门店当月就取得盈利，深圳一家门店3个月也取得盈利。“深圳现在很多店，基本上开出来就是70-80万的日销营业额，比上海厉害”。侯毅对记者特别强调到。

门店的批次宣布盈利，这也是实体零售的本质特点之一，也是盒马构建整体商业模式的基础之一。盒马的业务，在高度线上线下协同一体的情况下，依然是以门店作为独立经营单位，以门店三公里半径作为经营范围，去做一个个门店的会员，去做服务链的路线设计和资源配置，并以门店去做业绩单位的经营指标核算。

但在此之上，盒马对门店构成的区域市场、区域市场构建的业务整体体系打造，业务整体要求的全球化供应链打造，也是从点到面，从面到体的首尾贯穿。

理论上来说，盒马的所有内部业务单位，不存在彼此之间有完全“不搭嘎”的区隔。每一个单位的分工、业务标准和执行目标，都在彼此协同配合中，指向盒马商业模式的终极点——零售业的终极思考，盒马探索到哪一步了？

这个终极思考，侯毅亲自亲笔给记者做个图文描绘，细谈盒马思考的未来模式，以及怎么做的路径：

第一，线上（电商）、线下（新零售）、商超（传统零售）、批发（分销）四个零售渠道能力，盒马占有前三个。尤其是对原来电商获取流量的方式（流量越来越贵），

第二，涉及供应链、中央厨房、加工中心等商品的供应和流通效率方面，盒马已经搭建一套技术和效率大幅度领先全国第二名（规模上可能还不足永辉），并向全球零售业最高标准看齐的体系。这套体系带来的商品力——盒马触摸零售业本质，盒马视作“盒马常在”的第一根基。

第三，商品运营能力涉及到的商品定价权（PB直采类商品），以及商品的议价权——需要更大规模带来的能量。

以上三个基本点，是盒马站在中国新零售总体定义的零售业终极思考，也是盒马会借此打造长青基业的永久竞争力。对于中国零售业来说，谁能掌握这套终极模式，一样也能笑傲新零售江湖。

门店的批量化盈利，是这套终极模式得以验证，这套模式基础设施搭建完毕，这套模式开始在规模化扩张中，持续带来回报的里程碑节点。

因此，盒马的2018年，为什么要“舍命狂奔”？盒马为什么要超速度的在2019年开出500家门店？答案已经无比清楚。

盒马本可以开始“躺着”挣钱了，但是盒马好像还要继续“跑着”挣钱。

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盒马的零售终极思考

盒马能够打造一套新零售终极思考，两年半就进入到收割期，这对于还在新物种（类盒马）频繁转型探索，苦苦挣扎亏损不止的其他运营商来说，纵然是抛开商品力和线上线下协同性不然，但就解决成本和效率的问题，就足够全行业参考借鉴了。

盒马的策略，有几个重大基础布局的提前展开，以及身为阿里系重要组成部分，天然拥有的阿里资源支撑。

2015年底，盒马鲜生门店亟待出炉。从一开始定位线上为主，线下体验为线上粘性做导入，线上线下协同一体。就需要突破原来线下零售业完全解决不好的问题——从门店到APP的会员身份转化。

盒马在验证了支付宝的线下多场景使用渗透率（得益于2013年支付宝走出阿里系，走到线下的产品基因），盒马基于支付宝的在社会主要人群的渗透率，开始抢绑定门店消费购物一律以盒马APP。后期在照顾特殊群体（老人等）开放的现金、刷卡支付，也没有改变盒马APP为主的定位。

有了APP在手，盒马和消费者之间，就有了一套完全通畅的四条管道：线上购物通畅、营销到达通畅、数据沉淀通畅、业务延展通畅。

不是谁都能像盒马能“强绑定”APP下载。对消费者来说，需要在APP找到比门店更多的服务——30分钟到家的便利性。对盒马来说，APP是构建会员有稳固购物习惯的唯一交易载体。

所以侯毅今天上午在阿里投资人大会上公布的数据，会出现门店客单价高于APP客单价（消费者在线下有临时冲动性购买），但是APP购买频次远超门店来客的情况。

这套基于APP这个数据抓手的统计，不存在任何数据误差。而这种客单价和来客频次的“反萌差”，懂行的人都知道业务基础有多么健康稳固。

图为阿里巴巴集团副总裁，盒马CEO侯毅

这只是盒马APP高下载率的表象，深入本质才会发现，盒马“什么好吃的都有”，才是持续让消费者每周都有那么两三次下单的唯一长久动力。淘宝是万能的，全球最好吃的东西在盒马。

这种汇集全球最多好吃的供应链和商品力战略，就是盒马零售终极思考的第二条所在。侯毅不止一次举例让上海这个中国最“挑嘴”的客群，也能惊诧原来芒果可以剥着吃的案例。

其实剥着吃的“酷爽”体验背后，是拿到手上的芒果，就飘着不同于以往的诱人香味。知名主持人窦文涛曾说，他小时候在河北生活的经历，导致他直到广东工作之前，一直都认为香蕉的外皮就是黑色的。

这种涉及生鲜流通效率带来的极端消费者认知，虽然不存在今天全体中国人对常规水果的正确印象。但是涉及到全球精品生鲜的细节体验，纵然是上海的国际化都市市民，也有不小的信息不对称。

盒马的全球极致供应链还不止这些。湖北武汉蔡甸的粉藕，是全国独有的藕类生鲜。本来湖北的藕类生鲜已经特别出名，盒马在今年先期解决夏季时令的湖北藕带供应。那种独有的湖北咬一口拉丝的粉藕，盒马通过当地政府以基地集中供给的方式，宣告盒马在湖北这个地方的特色商品供应，已经进入到最深处的渗透。

这种案例可以在全国和全球很多特色生鲜上找到雷同版本。江苏常州溧阳的白芹，泰国的五大王牌水果品种，盒马都可以买到。

消费者凭什么每天三顿饭前要打开盒马APP？凭的就是时不时在盒马上惊呼：“这么好的东西我没见过！这东西国内根本买不到，盒马怎么会有”。

国内地方政府和国外政府，对于盒马的这种“扫刮”地方特色生鲜好货的商业需求，简直求之不得。一来这会带来地方最大劳动人口——农民的增收；二来将地方特色农产品通过盒马做全国化的推广；三来让中国农业经济和城市新经济（包含新零售）做以往都不太成功的真正融合。城市带动农村一起发展、东部大城市带动中西部发展、领头大公司带动社会一起发展。不管盒马是不是这样想的，但它就是这样在做的。

也因为这样，盒马看似并不便宜的生鲜，无论在消费者群体，还是在商家合作上，盒马都不会受困便宜的卖不出价钱，贵的卖不动的传统零售桎梏。因为盒马的生鲜是做好东西里还便宜的性价比，做的是“买手制”下的供应链效率（买手制详见盒马“新零供”大会报道）。

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盒马的未来可能性

大众现在提起盒马，言必称盒马海鲜堂吃很吸引人。其实，自营餐饮部分在盒马的门店业绩盘子里，只占7%。这种基本服务于“消费者心智抓手”的业务，曾经一度带来盒马门店排长队的情况。

现在盒马基本不存在心智抓手的前期缺失，按照实际情况，盒马打造的“盒区房”概念，已经和地铁、学校等一起，成为房地产商卖楼的楼板地段卖点的营销基本素材。盒马继续保留餐饮部分，甚至还在上海嘉定南翔做了个占地卖场一般营业面积的“机器人餐厅”。

盒马在上半年的新餐饮大会上，还要开放供应链、APP流量和餐饮档口的中央厨房化，为更多老餐饮品牌现代化、新餐饮品牌规模化做平台赋能。

最初的自营类餐饮在盒马的位置在哪里？

侯毅告诉我们，餐饮依然很重要。一来引流的作用依然不小，消费者也有不少的需要。二来餐饮和盒马餐桌类的日日鲜生鲜，以及盒马工坊等自营商品之间，能有减少损耗和库存率的商品协同效应。

大餐饮的部分，其实还要包括马上就要上马的“星厨房”项目——盒马门店里为星巴克通过饿了么，做外卖场景咖啡制作的业务。这会带来盒马类似下午茶的更多消费场景，也是盒马越来越和阿里众多BU兄弟单位加强协同力，共同在消费末端的本地生活流量爆发前期，做合力布局的一部分。

回到餐饮。餐饮依然是盒马构建业态服务力，在多个细分领域构建第一大竞争力的一个缩影。今天盒马做任何事情，都要在赛道里面作出第一大竞争能力，才能指向盒马所有的动作布局和投入，都是为了盒马终极零售模式（也成零售的终局）而构建的。

占比盒马业绩7成的生鲜，现在盒马的生鲜SKU丰富度远超大卖场，价格绝对比大卖场有优势，纯粹的生鲜电商更不具有可比性，而盒马的30分钟配送服务效率大卖场没有。

“我们餐饮有人来店里吃饭，餐饮生意很好。这个商业模式，门店能不能做？我们卖生鲜能不能卖得过超市、大卖场？甚至能不能卖得过菜市场？都是盒马在第一天要考虑能不能做第一名而设计的”。

这点，侯毅在阐述盒马终极零售思考的第三点——商品议价权要靠正在扩张的盒马规模时，有过非常超乎行业思维定势的设想——你能不能做到中国30%的份额？

“实际零售的终局，是围绕谁能达到最大的销售能力，谁建设完了最大的供应链的效率，谁拿到最好的商品。才是今天零售的终局，围绕着这个来打这个完整的体系。我们具备这个能力，还在一直努力的做，这也是我们投了巨资在做的”。

侯毅对零售终局的这个定义，频繁的会以美国、比利时、德国等全球顶级零售企业为例：“他们能做到单一的30%市场占比，盒马也要做到”。

一旦超过一定规模，包括门店过千数量，会员过亿数量时，盒马可能就不再是一家新零售的零售商。一家以数字化驱动的新零售一站式综合服务商，会是盒马的未来模样。

几天后的阿里2018年云栖大会，盒马会正式对外推出一款智能硬件设备，以及软硬件一体的零售系统方案输出。盒马已经成立一家新的科技类公司，要给全世界的零售企业，输出盒马的整体零售综合解决方案。

盒马的考虑在于，这两年很多全球大公司到中国来参观盒马，向盒马提出购买系统解决方案的诉求。盒马自己做的软硬件系统，不仅全球领先，成本还比同类标准要低。其中可获取的利润空间，盒马没理由不做。

没错，这就像会卖汽车的当前全球另一个零售网红公司——美国Costco一样。当盒马在零售终极模式上搭建完毕基础设施的时候，不仅消费者的规模和市场占有率会达到一个惊人的水平。很多消费者会因为在盒马的高频消费习惯，引申日常“衣食住行”方面更多的习惯，与盒马打上强绑定关系。

就像Costco一样，很多消费者需要在Costco批量化才能买到更便宜的商品，导致去Costco购物的开车比例几乎百分百。有鉴于此，Costco干脆将开车需求服务化、商品化。退出令全球零售业一开始看不懂，现在羡慕不得了的汽车综合服务，从加油到卖车。

盒马已经在社区服务这块，介入到社区“老年服务、洗衣、洗鞋修鞋”等服务。这只是一个开始，重磅慢慢出来。

慢慢出来，也是外界看不看得懂盒马的一个人知分水岭。很多人会觉得盒马很霸气，很有冲击力，不是今年“舍命狂奔”，从一开始就在“舍奔”中。其实，熟悉盒马在布局的业务，侯毅在关注思考的业务，盒马其实一直还“收”着一股劲。

上文提到的上海嘉定南翔机器人餐厅，10月前会有第二代版本出来，重点解决自动机器人的设备成本、送餐滑道的动线优化等。盒马云超现在上海、北京正常做着，不急于扩张。虽然下个月也要迎来盈利，打破中国线上超市不能盈利的怪圈。2017年年底的F2便利店，盒马现在也不着急，慢慢在磨合一个更佳的版本。

“线上是没有边界，线下是有边界的。盒马边界以外能不能做点事情？我们也在研究，正在去看。前提是盒马本身形成了一个强消费品牌，形成了一个很大的流量（轴心），就可以用各种各样的方法，围绕着这个核心能力去做外部的延伸。我们已经成立了好几个创新团队，在研究在试验”。侯毅解释到。

中国的新零售和全球零售业，目前走了两条相反又重合的路子。20年前以大卖场为代表业态的中国零售业，是中国最后一次向全球零售同行整体学习借鉴的最后一步。在此之后，中国零售业在小范围、个别公司的优化创新，本质没有得到整体的升级。

类似Costco这种在过去10多年爆发的“看着神奇，说着容易，做着很难”的新样本，中国整体商业基础设施，尤其是覆盖全球的供应链、物流体系的不足，导致中国零售业并未同步全球零售过去10多年的这条路径。没有互联网的冲击，中国传统零售业也面临与整个社会消费升级和中国社会开放程度不匹配的问题。不然，跨境海淘也不会爆发的这么快。

互联网和数字化的冲击，一方面是中国强大的互联网产业和头部公司效应，已经在各个行业经历了一轮轮的升级改造，零售业到2017年走到新零售元年，反而显得时间不算早了。另一方面，中国整个社会的数字化程度（智能手机相关APP的高度普及），决定互联网和零售业走在一起的结果，只能是在必然中发现不同可能性的偶然。

数字化的零售业升级改造进程，除了在基于数据的精准营销、线上线下协同之外，目前已经在如何解决传统零售整体效率上，发挥着明显的作用。从零开始构建零售模式的盒马，已经跨过这个阶段，在基于全球采购的买手制下，搭建比肩全球零售业的数字化供应链和商品力。

技术介入零售业务链路，甚至重构零售的业务体系，盒马和阿里的新零售，一直就是在这个轨道上，以数字化升级的名义，一直推动着。

因此，盒马和阿里之间的协同关系，是看懂盒马今天为什么盈利，未来要去哪里的最后一个答案：

“盒马是阿里巴巴的新零售探路者”。这个话是侯毅为阿里集团汇报的盒马业务总定位。

“老菜（侯毅花名）不是买菜，是买生活方式”。这话也是马云亲口对侯毅说出他对盒马业务总价值的话。

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