公司必不可少的10个会议，如果不知道，做不好老板和高管

企业在经营管理过程中，离不开会议。会议的最好效果就是要保证它能达到目标。按照ISO9001标准要求，会议是内部沟通的重要方式之一。会议的主要目的和作用有以下8点：①上情下达。②下情上通。③分析问题。④查错纠偏。⑤协调资源。⑥鼓舞士气。⑦掌控进度。⑧统一思想。

使会议有效达成目的，必须掌握以下六点：

很多人认为，企业之所以管理效率低下，就是因为会议太多。不解决问题的无效会议太多当人不对，但是，这并不能否定会议在企业管理中的作用。有些会议，是必须要开的，而且是周期性固定召开。作为一个老板和高管，如果不懂得开会，企业很难保证不出问题。

一：经营例会。

这个会议的主要目的是为了监督和分析企业年度经营目标和业务计划达成进度情况，一般每个月固定召开一次，会议由总经理（或老板）亲自主持。销售、财务、人事、研发、质量、采购、设备、生产等部门都要进行汇报。

二：生产调度会。

一般由生产副总主持，必要时公司全部门参加，每周固定召开一次。生产旺季时，一般每天召开生产碰头会。会议主要是分析和解决生产过程中存在的问题，确保实现准时化生产，提高生产效率，降低过程浪费。

三：质量分析会（质量例会）。

一般由质量总监或质量部长主持，每周固定召开一次，参会人员同生产调度会，可根据情况适当删减。为提高会议效率，一般质量例会与生产调度会同步召开。会议主要是分解和解决在市场、采购、生产和物流环节存在的质量问题。

四：安全例会。

一般由生产副总或安管部长主持，每周固定召开一次，参会人员同生产调度会。安全例会一般也是与生产调度会同步召开。会议主要是分解和解决整个公司范围内存在 的安全问题。

五：班前班后会。

这是班组级会议，分为班前会和班后会两种，由班组长主持，每天开班前和生产结束后召开，会议时间要短，一般控制在十分钟之内。班前会是为了传达公司要求，提示生产注意事项。班后会是为了工作点评，以及明日工作安排。

六：内审汇报会。

很多中小企业虽然通过了体系认证，但是管理依然混乱，主要是因为管理体系流于形式。应认真开展内部管理体系审核，并定期（如半年）进行汇报诊断。会议应该由总经理主持，三体系负责部门汇报，全部门参加。

七：管理评审会。

管理评审会必须由总经理（或老板）主持，每年最少召开一次，全部门参加。会议的目的是为了评价管理体系的充分性、适宜性和有效性，解决体系运行过程中存在的问题，评价资源的充分性，以及确定产品、过程和体系改进的方向。

八：年度表彰会。

一般是每年年底前召开，会议规模较大，原则上是全体员工参加，可根据企业的实际情况酌定。会议的主要目的是大张旗鼓的表彰生产和经营过程中涌现出来的先进分子，弘扬正能量，激发凝聚力。

九：项目进度汇报会。

对一些时间周期较长或者比较关键的项目类工作，应定期召开项目进度汇报会，一般由主管副总主持。会议的主要目的是监控项目进度，协调和解决项目实施过程中存在的技术、资源、进度、效率问题。

十：公司办公会。

一般是总经理（老板）组织高层领导召开，每月一次。会议的主要目的是研究企业在发展中存在的机遇和风险，解决企业运营过程存在的主要问题和矛盾。以及重大事项的协商沟通，和人事任命事项。

怎么把一个会开好，通过开好会形成团队共同工作方法。会议工作的方法是一个很普通的技能，但是很多人不太会。高效会议一般有五个原则。第一、明确主题，解决问题

首先第一个要求，无论开任何的会议，核心是什么？是解决问题。你如果想把会议开好，在方法论上来讲，会议必须拿来解决问题，会议不是拿来讨论问题的，一定要明确。

因此，会议必须要有一个很明确的主题，而且所有围绕这个主题的资料是要提前准备的，没有准备的会议就不要开，这是一个非常明确的要求。没有准备好这个问题，没有准备好为解决这个问题的所有支撑材料，大家记住，会议不要开。因为如果这个方法论不做好的话，这个公司的整个效率都会低下。会议的工作方法决定公司两件事情，一个是效率，一个是品质，工作效率和工作品质就由会议方法论决定，一定不要小看这个会议的方法论。所以，我们第一个要求，就是会议一定是解决问题的，所以必须沿着主题来准备所有的材料。

第二、明确主持人

第二个要求，要有一个明确的主持人。不要认为这是一个小事情。开会谁来做主持人？一般来说解决问题的负责人，他来做主持人，他才会想尽办法让这个会议有结果。如果换一个不是在这件事情要解决问题的那个负责人，他就按流程把会议主持完，但是他绝对不关心会议的结果拿不拿到，他只是满足于把会议结束完了，然后就结束掉了。

我们在方法论上这是一个极大的错误。而且很多公司的会很喜欢让老板来主持，我建议除了战略会之外，老板都不要主持，因为只有战略这个会是老板的责任，其他的会都是别人的责任，应该让别人去做。比如说产品会、经营会，其实都不需要老板主持，就应该是那个主负责人去主持，所以这就叫主持人。

第三、明确时间

第三个重要的要求是什么？是时间。所有的时间要约定下来，这个时间里面包括四个时间：

1.开始和结束时间。大家记住，会议一定是约定开始和结束的时间。

2.发言的时间要确定下来。

3.与会者决议达成共识的时间。

4.行动方案确认的时间。我最怕大家开会就是只出一个决定，这样远远不够，一定要把行动方案也要确定下来，就是做什么不做什么，都要确定下来，因为我们现在讲的是工作会议。所以注意的时间非常重要。

还有一个特别请大家注意的，一个有效的会议建议不要超过30分钟，最长就是40分钟。很多公司最喜欢开的都是几个小时的会，一开就是开一天的，只有什么时候开那么长的会议？一个是战略会议，战略会议一般会封闭两三天，一个就是你们的半年度会议或者是年度会议。除此之外你的日常会议，都不要超过40分钟。

知道为什么要这么短吗？两个原因，第一个原因就是来开会的人基本上都在重要岗位，开得越长，公司的成本越高。第二个就是长的会议不解决问题，解决问题的会议跟时间长度没关系，跟什么有关系？跟前期准备有关系。前期准备得越充分，会议效率就会越高。它不在于你开会多长时间，其实比较在于前期的准备，所以日常会议一定要短。

第四、谈行动方案，而非问题

第四个要求，大家一定记住开会的核心主要谈行动方案，因为要解决具体问题，主要谈行动方案，不是谈观点，也不是谈问题，就是要谈行动方案。

第五、会议要得出结论

最后一个要求就是会议开完了，一定要下结论。我就给大家一个建议，能不能够把会议都调成我们现在要的样子。日常会议开完大家都清楚要做什么，然后就去做了。

小编有话说：企业靠大家，开会不是目的，而是解决问题，会议必须高效，高效的会议首先需要表现在员工对企业的关注，如何提高员工的对企业的关注，在这里小编给大家推荐一本书《绩效核能》，由中国绩效研究院院长，李太林导师编写，里面包含独创的针对管理层和一线员工的KSF薪酬全绩效模式，针对二线员工（行政人事财务）PPV产值量化薪酬模式，内部合伙人，积分式等。为员工加薪的同时不增加企业的成本。

购买此书后，可获得几份特别礼物：

1、朋友圈绩效干货知识分享 ；
2、KSF和合伙人学习视频；
3、免费解答绩效困惑。

这是一种最能体现管理者和企业共赢的模式，最适用于管理者和一线员工销售等岗位。

KSF模式分配的并非企业既有利润，而是一种超价值的分配。

要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，管理者员工赢得的是高收入，企业获得的是高绩效，从而实现共赢。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配模式，要求员工拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF设计步骤：

→岗位价值分析（根据岗位职责提炼岗位价值）；
→提取K指标（指标可以从BSC四个维度来提取，指标符合SMART/IOP 原则）；
→薪酬与K指标的融合（权重，激励方式等）；
→分析历史数据 （事先建立企业的内部管理报表，同时理顺了企业内部管理流程）；
→选定平衡点 （平衡点一端连着企业的利益，一端连着员工的利益）；
→测算，套算 （）。

KSF实操案例：

一个企业的生产经理，按照传统薪酬，可能是固定工资，或是固定工资+绩效工资。
由于工资稳定，变化不大，他只需保证不出什么问题就行，也不需要多管什么事情。
至于费用率，成本，员工流失率，利润率，他肯定不会在意。
如果他能力提升想要加薪怎么办？等啊，等到每年一次的加薪——几百元。
等不了呢？辞职。

如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：

1.总产值：每多3000元，奖励5.3元；每少3000，少发4元；
2.报废率：每降0.05%，奖励2.5；每上升0.05%，少发2元；
3.毛利润：每增加10000元，奖励31元；每减少10000元，少发25元；
4.及时交货率：每上升0.05%,奖励2元；每少0.05%，少发2元；
5.员工流失率：人员没流失，奖励50元；每流失1人，少发250。

....

私信小编“绩效”二字，附送长达1小时40分钟的员工绩效考核激励视频！