达利欧的锦囊妙计｜万周春秋

万周按

“如果从长远考虑，我们是自己命运的创造者，那么，从短期着眼，我们就是我们所创造的观念的俘虏。”

——哈耶克

一、地名的隐喻

　　话说文革期间，江苏省射阳县的红卫兵突然发现自己的县名不对劲：“射阳射阳，射红太阳！走资派竟敢利用地名攻击伟大领袖毛主席！”

　　红卫兵群情激愤地来到县委，要“走资派”交待阴谋。县委无奈地解释说，射阳县名几百年前就有了，而且改县名要经国务院批准。

　　红卫兵要坚决捍卫红太阳，于是到北京国务院上访，最终见到了周恩来总理。甫一见面，周总理就说：“我看你们的县名就很好，不用改!”

　　红卫兵惊讶不已，以为自己听错了。

　　周总理答：“射阳射阳，光芒四射的红太阳，多么好的县名啊!”

　　红卫兵哑口无言。

　　早年间听到这个故事，最初还以为是哪个网络段子手编出来的，后来才知道确有其事。

　　笔者对这个故事的理解是：规则的字面本身并不重要，如何艺术地诠释以及谁掌握最终诠释权更重要。

　　笔者带着这种理解去读《原则》，发现书中的“原则”与作者达利欧的一生经历起伏紧密交织。脱离了不同阶段、不同场景下的具体人生经历，抽象机械地凭字面理解“原则”，就容易犯红卫兵的错误。

二、《原则》背后：人生经历的加持

　　笔者合上《原则》，只听这本书“砰”地一声聚拢，似乎在向全世界宣告自己的厚度。从装帧上看，这本书有点像圣经，布面黑底红白字，大象希形。外观虽如此简约，它的内容却十分丰富，看到后来，各种“原则”简直多如牛毛，在工作与生活的边界里穿插，让人目不暇接。

　　虽然书中原则多且杂，但凭借作者人生经历的加持，它却比《爆裂》带来的启发更大。概言之，“我的历程”部分可以浓缩为111页那张《千面英雄》的图（或扉页的圈圈图）；“生活原则”部分可以理解为达利欧的识人术（找到正确的人对于投资这个轻资产行业非常关键）；“工作原则”部分可以概括为达利欧的锦囊妙计（大意为“我退出后，你们如何管理一帮聪明人以实现组织价值最大化？”）。这本书虽然厚，但它的内核是比《爆裂》和《失控》小的，问题的面向贴近企业管理实战，所以读起来并不费力。

　　诚然，由于行业的属性以及组织规模的差异，本书中有些原则未必适用于我们面对的现实情况，尤其是作者设计的金字塔组织架构，以及仅通过部门管理者调动资源的方式，这种管理方法对于一个1500人的投资机构可能是高效的，但对于一个拥有数万员工并横跨多个业务领域的大型企业来说未必合适。当然，我们读此书的目的不是批判而是学以致用，所以笔者下面提炼几条最有启发性的“原则”并附上自己的思考。

　　1、关于赚钱与人生使命

　　作为世界最大对冲基金的运作者，金钱对于达利欧的边际效用已经非常低了，所以他才会说“尽管赚钱很好，但拥有有意义的工作和人际关系要比赚钱好得多。”这么说并非是“不知妻美”式的矫情，也并非是财务自由后的闲聊。从整体上看，人类的健康程度、快乐程度和寿命基本是与收入呈正比关系而非反比关系，换句话说，有钱的疯子和没钱的开心鬼肯定有，也是人们喜欢的故事主角，但并非生活常态。达利欧在这里展示了那些伟大企业家的共性——他们普遍不满足于现状，也不会只满足于金钱的线性积累，金钱只是他们在追求梦想的过程中一个附带的结果（尽管它们的业务本质与对手并没有任何不同）。持有这种价值观的企业家往往能得到最大多数人的认可，因为他们的行动近乎宗教圣徒，而非寻常商人。（想想世界前首富、墨西哥的斯利姆，虽然他财富超过了盖茨，但并没有创造出改变人类的产品，所以一直印象模糊。）

　　2、关于成功与失败

　　名人自传中最值得看的部分是失败的反思而不是那些成功的经历。达利欧成功预测了2008年金融危机，罗伯特·席勒和鲁比尼也成功预测过2008年的危机。不过达利欧在书中提出了一个很有意思的说法“正确地失败”，即能够在痛苦失败的过程中吸取重要的教训，而“错误地失败”则是因为失败而永久出局。作者的这个观点与何帆教授的观点殊途同归，都涉及对“失败”的重新认识——成功的反义词并不是失败，而是平庸。从达利欧的人生经历来看，虽然他做企业并非一帆风顺，低谷时企业只剩下一个人。但一来他并没有彻底损失本金而出局，二来他把这些失败都当做提炼原则、完善算法的良机，终于在创业三十多年后收获硕果。读完本书，笔者的感受是：成功与失败的绝对数量并不是最重要的，它们的分布才重要，年轻时经历密集而小的失败、晚年收获稀疏而巨大的成功，这种人生路线让人羡慕，翻过来，如果年轻时经历太多小的成功，晚年遭遇大的失败，则让所有人掩卷长叹。

　　3、关于塑造者

　　达利欧在“我的历程”部分花了不少篇幅论述“塑造者”，在与盖茨、马斯克、乔布斯、尤努斯等人对比后，他认为自己也是一个“塑造者”，还认为缺乏“塑造”是自己的接班团队和自己的真正差距所在。什么是“塑造者”呢？他们的共性都是独立的思考着，不会让任何东西或任何人妨碍自己追求大胆的目标。他们都能同时看到大图景和小细节（以及中间层次），并能综合在不同层次上的观点，创造性、系统性、现实性在他们身上合二为一。这个对“塑造者”的描述非常类似于经典管理学中的“魅力型领导者”。从企业经营管理实战的角度，我们不妨反问一句：塑造者在任何时候对于公司总是不可或缺吗？未必。毕竟公司是靠业绩说话的，最需要魅力型领导者的场景，一是宗教信仰领域，二是一家企业的初创期和危机期。1980年代IBM的业绩很好，当时无疑是一家成功的公司，但你很可能不记得这家公司1980年代的领导人的名字，但你一定记得力挽狂澜的郭士纳，以及创立这家公司的老沃森。

　　4、关于“创意择优”

　　这个词（英文Idea Meritocracy）字面上非常费解，乍一看，似乎是通过公司内的创意大赛发现好点子，但它实为桥水核心管理层重大决策的日常机制。达利欧把这个机制看作是桥水成功的秘诀之一，它不同于传统的老板决策或者团队一人一票民主决策，从形式上看他是个集体决策，但每个人拥有的票数是不同的（加权权重不同），票数（权重）的多少取决于这个人的历史表现。为什么会有这样一种设计？笔者认为这是一个约束机制，而非权力机制，具体的人无论才能大小职位高低，在决策时都容易受到近期信息和短期利益的影响，如何把个人决策的视野拉宽拉长，让若干个人在每次决策时都保持严肃认真的态度，是解决集体决策“搭便车”问题的关键。通过每次决策会严格记录每个人的行为数据，创意择优的原则把各决策者都变成了“滴滴专车”的司机，每次工作都会积累一个好评或差评，假以时日，不但对于个人的能力可以有一个可视化的科学评估，也促使每个人在每次决策时都集中精力、思前想后。这种方式对于组织应对风险、跨越非常时期是非常关键的（经济危机等非常时期是“塑造者”大显身手的时刻，但他也需要合伙人们提示风险和思维盲区）。

　　5、关于“严厉的爱”

　　良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。关于企业管理应该严厉还是宽厚，历来都有两种观点，一种的代表是Google和Zappos，它们默认员工都是主观上要进步的，所以企业应该给他们以宽厚的爱（和相对宽裕的个人时间），激发员工的创造性；另一种的代表是亚马逊和桥水，它们倡导为了成就伟大事业，对员工就应该“狠”一点，不容忍未达标的业绩，以压力推动员工进步。达利欧为了论证“严厉的爱”的合理性，举出了一大批“塑造者”的例子，他们都对“顾及他人”这一项打了低分。哪种方式更优？从企业最终绩效表现来看，这个问题没有标准答案，上面这几家公司都是优秀公司。国内同行中，万科偏向前者，一些同行偏向后者。笔者认为，爱的具体方式不在管理层面，而在价值观层面，即：做企业的最终目的是什么？对这个终极问题的回答就是所谓企业文化的源头。

　　6、关于投资风格

　　虽然这本《原则》只有生活和工作原则，但它也在各个地方谈到达利欧的投资原则。达利欧的风格与滚雪球的巴菲特完全不同，巴菲特是看基本面，找到最低成本的资金，再找到基本面良好的低估值股票，然后长期持有；而达利欧的资金成本较高（来自理财客户），对收益的预期也较高，他采取了“用日积月累的原则产生算法，用计算机把算法系统化，然后人机合作决策”的模式，强调对“势”的把握以及关键时刻的反主流决策。从现在的表现来看，两种办法的绩效旗鼓相当，但是巴菲特的做法一般人可学，达利欧的做法可赞不可学——一般人是承担不起建立投资决策计算机系统的高成本的。在这本书中，达利欧对自己的投资理念做了模糊的概述，期待下一本书披露的投资原则，相信会引起新的一波更大的阅读热潮（就像当年《滚雪球》那样）。#