田美生鲜“卖菜”8年终获上市，瓶颈到来又如何实现跨越增长？

2017年，创业第八年的田美生鲜董事长刘波，越来越有一种焦虑感。

“做不大，死不了。”他经常这样自嘲。行业散乱、缺乏科技含量、只要能吃苦就饿不死。但作为一家区域性企业，在这个行业要想做大，那比登天还难。

田美生鲜董事长刘波夫妇

也许，不仅仅是刘波，越来越多的从业者也正在被增长问题所困惑。如今，刘波已经渐渐摸索出了一条路子。当前，他最大的心得是：只有选对领头羊，实现强强联合，才能共同把事业做强做大。

01

“田美”不是一家普通的菜贩

刘波原本在上海田野农产品公司担任主管，因为人事变动，他决定创业。2010年8月1日，他回到湖北荆州老家，经过半个月的谋划，便开始了漫长的创业生涯。说是谋划，其实也没有多想。看了许多行业，似乎除了生鲜配送，也没有其他一技之长。

带着爱人、堂姐，便开始了起早贪黑送菜的日子，公司取名“田美”，第一个字用于纪念自己的“黄埔军校”上海田野。经同学朋友的介绍，创业之初的第一批客户是别克、丰田、奇瑞、雪弗兰四家4S店。

当时，湖北荆州还没有比较正规的配送公司。市面上主要以菜市场小贩为主，那时还没有人认为送菜也可以成为一门正经的生意。当刘波向客户声称自己成立了一个生鲜配送公司的时候，对方一脸的疑惑：这不是小菜贩做的事情吗？

但是刘波用事实说话，田美和那些菜贩有什么区别呢？

首先，刘波从一开始，就注意品牌的打造，衣服、配送车辆都印有统一的视觉标示，公司logo 。

其次，规范化管理：开正规发票、有送货单据，每周把菜品报价以电子文档的形式发送给客户。同时，对配送人员的服务态度和着装都有统一要求，还配备了客服人员。当时在荆州，还没有哪个团队这么干的。

凭借在大公司积累的经验，田美的服务很快取得了早期客户的认同。

02

因为卖菜被岳父“冷眼”，要钱还是要命？

同自己以往做主管不同，创业之后，刘波事事都要亲力亲为。采购、配送、销售……那时，他开着爱人的日产骐达去菜市场采购，经常被人笑话。卖菜的说，见过开三轮的，没见过开小车的。

玩笑的背后，是外人看不见的辛苦。

创业之初，刘波只揣着工资攒下来的几万块钱回到荆州。因为怕付不起工资，所以他本人承担了大部分的工作，凌晨2点起床，5点做完采购，6点开始送货。一天只能睡5个小时。

面对创业的决定，岳父很不理解，在上海大公司做管理的，回到家乡居然成了个送菜的，刘波现在还记得岳父的原话：“哪里找工作不好，非要当个送菜的，又苦又累，又没有前途。”

尽管如此，但是刘波乐在其中。因为他看到了市场的希望。他坚信，只要具备差异化，做高端客户，就能逐渐拉开差距。

但没想到三个月的时候，身体就吃不消了。腰椎间盘、肾结石等身体的种种毛病，让他疼得在地上打滚。医生很严厉地告诫他：小伙子，你是要钱还是要命？听到这句话，刘波被吓到了。留得青山在，不怕没柴烧。当然选择命更重要了。

可是，第二天，当疼痛减轻的时候，他又开着车送货去了。那时，他在心里告诉自己：再坚持坚持。没想到，这一坚持就是8年的时间。

创业五个月后，刘波相继攻下了一些市政单位，荆州市财政局，武警部队、检察院、法院等，也逐步获得了高端客户的认可，他更加坚信：市场还是需要差异化的配送。到了2013年的时候，田美公司已经做到了80万的月营业额，已经是小菜贩不能相比的了。

03

实力开挂，不到一年拿下宜昌

2014年，刘波觉得时机成熟，他就只身赴宜昌，打算开办宜昌公司。

但此时的市场环境已经不同于2010年。当时，宜昌大大小小的配送公司已经多达了40家，与当初的蓝海相比，此时的市场可谓血雨腥风。

田美生鲜的分拣配送中心

但刘波仔细观察后却发现：虽然竞争对手多了，但其实大多数公司仍然延续此前比较老套的做法。例如，手写出货单。那时田美公司在成立的第二年，就已经引入专业的软件管理系统。又例如，很多公司仍然是老板采购，缺乏正规的标准化流程。更多企业还是夫妻作坊式，只不过是套了一个公司的壳。这个发现，让刘波松了一口气。

但希望之后，新的问题紧接着又来了。没待几天，刘波就意识到，与荆州相比，宜昌是一座更加排外的城市，市场对新事物的接受度尤其慢。

找一个好的落脚点都很难。当时，刘波找到三峡物流园，但是对方以宜昌已经有很多类似配送公司为由，拒绝了他们。但刘波并没有放弃，而是反复登门，为对方宣讲田美的特色和差异化，并且拿着他们过往的案例，反复游说。后来，终于拿到了一个40平米的办公地点。

有了根据地，刘波就开始找客户。凭借在荆州的积累，通过内部系统的介绍，刘波一举拿下了宜昌的武警、消防等系统。不到一年时间，就做到了一百万的营业额。宜昌公司也逐渐站稳了脚跟。

刘波说：脚踏实地就是秘诀。如果说还有一点，就是差异化，做别人没有做的，别人不敢做的。

04

互联网攻城，构建新壁垒

2016年时，刘波逐渐感到：整个行业在不断地加快变革脚步。身边的不少竞争对手也开始在模仿田美，甚至前来挖人。刘波意识到：他必须构筑新的壁垒。

紧接着，他在荆州和宜昌相继投入了2000平米和1200平米的标准化厂房。新厂房功能更齐全，分区更明晰，大大增强了专业化。而这个投入正好迎合了政府采购的需要。当时，政府采购一看硬件，二看服务。不少政府领导，还亲临田美，进行现场指导。

行业的变革，不仅仅发生在传统行业内。随着电子商务的渗透和发展，诸多互联网属性的企业也纷纷来战。包括他所在的荆州、宜昌两座城市，很多同行都倾向于选择和互联网公司合作，互补短长。借力企业在区域市场的深耕，借力电商公司的数据和平台能力，双方合力提供本地化服务，互惠共享。

传统餐配企业有效结合互联网后，便能在很短的时间之内，取得依靠传统方法、传统渠道，花费数年时间也无法做到的销售额。

面对行业的巨变，面对同行的崛起，到底是观察还是跟进？刘波还是有些困惑。但他心里清楚，唯有在体制、业务和技术上构建更强的竞争壁垒，才能将事业立于不败之地。

05

跟对领头羊，实现强强联合

2018年，在一次活动上，刘波偶然认识了望家欢的采购与供应链总经理龚会军，听完龚总的分享，刘波内心受到的震撼不小：“确实望家欢走到行业前面，不是一点半点。”

他在心里暗下决心：要跟着行业老大走。

紧接着，刘波就留了龚总的联系方式，并时不时有一些沟通。后来，刘波诚挚的邀请龚总来田美做指导。没想到，龚总真的来了，那天晚上他们聊到了夜里12点。

刘波一直想弄明白一个问题：为什么小企业走到一个点的时候，总是上不去？

龚总提到了一个关键词：整合。上下游整合、渠道整合……刘波非常认可，但在认可的同时，也深深感受到了自身的局限性。这种局限主要体现在自己作为创始人的思想上，他身在小城市，对行业风向、未来的把握，不像身在大城市的人那么精准。当然，还有背后一系列的资源、人才、供应链的局限。

刘波隐隐约约意识到认为：未来行业前途在于联合，联合才能更好、更专业的以制度先进化、流程IT化、商品标准化来服务客户，联合才能更加高效的响应国家政策，才能积极推动乡村振兴计划，体现大企业的责任和担当。

既然田美宜昌公司和田美荆州公司（原荆州洲天农产品股份有限公司，四板上市公司）是区域市场的强势品牌，望家欢又是全国市场的行业老大，同时双方的理念又高度一致，为什么双方不来一个强强联合呢？

望家欢宜昌分公司（原田美公司）

经过慎重的思考后，刘波决定加入望家欢合伙人计划，望家欢和田美分别占51%和49％的股份。希望通过合伙人计划，望家欢期望构筑一个“共生、共享、共赢”的生态圈：通过共享信息、系统、采购、客户最终实现双方共赢。

没想到，刚开始合作，田美就以望家欢宜昌分公司的身份，中了两个200万以上的标。之前，本来刘波是不抱任何把握的，因为当时有个标的是大米、粮油、面粉，田美的供应链优势是生鲜，而非粮油。经过和集团沟通后，望家欢给田美提供了益海嘉里的渠道，最后成功中标。

和之前的互联网企业的合作相比，望家欢并不是线上企业的流量思维、补贴思维，而是以企业盈利为目的，为合伙人提供实实在在和系统的帮助。例如，望家欢会提供给合伙人供应链系统、管理系统、管理人才等支撑，帮助企业真正发展起来。目前，望家欢的财务人员已经到位，未来刘波还打算向集团申请核心管理人员。与望家欢合伙不到一个月，田美生鲜的市场化能力大幅度提高，单月营业额就实现了翻倍。

关于是否担心企业未来的发展不受掌控？刘波看得更加乐观：“自己做法人，望家欢做管理，我想把我的企业变得更加规范，而不是做成一个家族式、完全本地化的企业，望家欢合伙人模式，能够帮我引入人才和资金，同时加强销售和管理，能够真正把企业做强做大。”

刘波认为，生鲜行业也一样，未来会呈现马太效应，资源和机会将逐渐向大平台靠拢，并呈现强者愈强的态势。未来，实现强强联合，是把区域市场继续做强做大的基础。将互利于客户，将惠农于天下。

为市民供应健康安全的食材，为市民“舌尖上的安全”保驾护航，将是刘波毕生的使命。