当领导的最高境界，就是在员工看来像个“仆人”

身为领导的你，不管是当了多久的领导，不管当上领导的过程有多辛苦，如果无法让员工发挥出最佳表现，那么你也只不过是在浪费开支而已。遗憾的是，很多领导者却忽略了这个道理。

根据我同事伊娜·伊内斯（Ena Inesi）的研究，权力可能会使领导者变得对结果和控制权太过执着，从而把员工当成是达到目的的手段。我从自己的研究中发现，这样的领导者会让人变得更害怕——员工会害怕达不到目标、害怕失去奖金、害怕失败，从而不再能感受到正面情绪，试验和学习的动力也会被扼杀。

以我研究过的一家英国食品配送服务公司为例：这家公司的驾驶员每天为数百万名顾客配送牛奶和面包。为了降低成本、改善配送时间，管理层变得越来越以指标为导向，导致驾驶员的参与度下降。每周驾驶员都要和管理者进行绩效汇报。管理者会向驾驶员指出一系列问题、投诉和错误。不管是在哪一个层面上，这样的做法都无法鼓舞到任何一方。到了最后，尽管驾驶员当中有许多人已经为公司效劳了数十年，但是他们都开始怨恨公司。

这种自上而下的领导方式不但已经过时，而且更重要的是，它只会达到反效果。领导者如果过分关注控制权和目标，对员工的关注反而不够，那么他们就会很难实现自己想要的结果。

解决方法就是：你要让员工觉得有使命感、有动力、有活力，这样他们才能发挥出最好的工作表现。

就如我在新书《Alive at Work》中所概述的那样，有几个方法可以帮你实现这一点。其中最好的方法之一，就是采用仆人式领导者的谦卑思维。仆人式领导者认为，他们的主要职责是在员工的探索和成长过程中为他们服务，并向他们提供有力的支持，不限于情感上的支持。

简单地说，仆人式领导者是谦卑、勇敢、有洞察力的人，能够承认别人虽然权力比自己低，但也有很多值得自己学习的地方。他们一方面为员工服务，一方面也会积极地搜集员工的想法、发现员工独特的贡献。仆人式领导者以这样的方式来创造学习文化、营造一个能鼓励下属发挥最佳表现的环境。

谦卑和仆人式领导力的概念，并不意味着领导者要去刻意取悦别人。相反的，仆人式领导力所强调的是：一个领导者有责任提升下属的责任感和自主权，鼓励他们自己思考，尝试自己的想法。

以下是当个仆人式领导者的方法：

问问员工怎样能帮他们把工作做得更好

乍听之下，这个方法好像很简单：与其告诉员工要怎样做才能把工作做得更好，倒不如先问问员工，自己怎样能帮助他们把工作做得更好。但是，这种做法是非常有效的。

回到前面提到的食品配送公司：它的传统模式被新的配送公司颠覆，于是管理团队决定，管理方法需要有所改变。公司需要以优质的客服来竞争，但是要做到这一点，他们就需要获得客服员工的支持。此外，他们还需要一些能让公司变得更具竞争力的想法。

于是，管理团队和普华永道的顾问进行了会面，还接受了一些培训。之后，他们每周和驾驶员举行绩效评估会议的时候，尝试了新的评估形式。

新方法是什么呢？每一位管理者在培训过程中学到，他们不应该吹毛求疵，只需要问问驾驶员：“我怎么帮助你提供优质的服务呢？”就如布拉德利·欧文斯（Bradley Owens）和大卫·赫克曼（David Heckman）的研究所表明的那样，领导者必须以身作则，把这类仆人式行为示范给员工，这样员工才会更好地为顾客服务。

可以想象，大家一开始都是心存巨大的怀疑。驾驶员对管理者不但非常厌恶，而且极不信任。但是，车库的管理者不断问他们：“我怎么帮助你提供优质服务呢？”对此，一些驾驶员开始给出了建议。举个例子：一位驾驶员建议，可以提供 Gogurt（一种管状包装的酸奶品牌）、奶酪条等新产品，父母可以安排把这些产品一早送到家里，以便在上学之前装进孩子的午餐包。另一位驾驶员想出了方法，让员工可以更快地报告库存商品的短缺，这样就能避免发生顾客订了货却收不到的情况。

小小的变化，造就了良性循环：驾驶员的想法获得了认可和采纳，所以变得更愿意提供想法。车库管理者因此对驾驶员的印象更加深刻，从而更加尊重驾驶员，使得驾驶员更愿意提供想法……以此类推。车库管理者也发现，驾驶员所“犯”的一些所谓的“错误”，其实是他们所创造的创新做法，目的是在不延误配送时间的情况下简化流程。这些创新方法帮助公司提供了更好的客服体验。

“ 归根结底，从事组织实际工作的员工，通常比你还更熟悉怎样把工作做好。你要尊重他们的想法，鼓励他们尝试新的做法来改善工作质量，这样才能让员工为工作付出得更多。

一位地区管理者这样总结道：“我们本来真的以为自己对送货人员认识得很透彻，但现在我们已经意识到，我们不熟悉的东西实在很多。我们每周举行一次的绩效评估会议，现在已经变得更具互动性，对话方式也变得更坦诚、更成熟。我们所目睹的变化，是很难用文字来形容的。”

创造低风险空间，让员工提出新想法

有些时候，领导者为员工和组织服务的最佳方法，就是创造一个低风险的空间，让员工用他们的想法来进行试验。领导者这样做就能鼓励员工扩大知识界限。

举个例子：崔晸圭（Jungkiu Choi）从新加坡搬到中国，出任渣打银行个人银行总裁时发现，新职位对他的一个期望，就是他必须走访各个分行，为削减成本而向分行经理施压。对此，每个分行的员工只能连续几周一边着急，一边为他的到访做准备。

崔晸圭把这些访问的性质彻底改变了。他并没有强调自己的正式权力，反而事先没通知就出现在分行。他来访时所做的第一件事，就是先给分行员工送上早餐。接着，崔晸圭会举行“集思广益会议”，并在会议上问员工，自己怎样能帮助员工改善他们的分行。许多分行员工对此感到很惊讶，一开始还不知道应该如何反应。不过，崔晸圭的做法不仅减轻了员工的焦虑情绪，还鼓励了他们想出创新的想法。

崔晸圭在一年期间走访了位于25个城市的超过80家分行。他的作风一致，还愿意帮忙，这让一开始心存怀疑的员工变得心服口服。经过了这些集思广益的会议，一些“痛点”浮现了起来，而这些“痛点”很简单，都是他能够轻易地帮忙解决的（比如，新的银行系统的培训计划、对电脑进行的内存升级，以让旧电脑可以应付新软件）。

还有一些创新想法，是崔晸圭之前连想都没想过的。举个例子：上海的一家分行设在一座商场里面。员工们问崔晸圭，分行的开业和休业时间可不可以换成和商场的营业时间一致，而不是依照一般分行的营业时间。分行团队还想做个试验，尝试在周末营业。不到几个月，这家分行在周末的收入就超越了其他工作日的所有收入。

这种试验让公司在绩效方面获得了回报。在崔晸圭执行谦卑领导力的两年时间里，客户满意度提升了54%。客户的投诉次数减少了29%。银行的员工流失率原本是中国所有外资银行中最高的，但是崔晸圭当上总裁后，员工流失率就降到了中国所有外资银行中的最低。

要表现得谦卑

通常情况下，领导者是看不到他们下属（特别是“低层”员工）的真正价值的。但是，只要领导者表现得谦卑、表示尊重、向愿意改善组织的员工询问自己可以怎样为员工服务，他们获得的成果就有可能会很惊人。除此之外，仆人式领导者还能当个更好的人——而这一点，或许比帮助公司取得更好的绩效来得更加重要。

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