最近在一个绩效咨询的现场会议上，某一以销售为主要职能的子公司总经理对其考核提出了这样的异议，“集团总部给我设定的考核指标完全是与业绩相关的，而我作为一个子公司的总经理不仅仅是对业绩负责，而是要通盘考虑公司的发展，所以说给我设定的考核指标，就不能仅仅与公司利润挂钩，还应考虑其他的管理因素才比较合理”。从中我们不难看出，这个子公司的绩效管理存在以下问题：
1、绩效考核的指标应是集团公司单方面强压的，并没有充分与子公司的负责人沟通，他们是在半强迫的状态下勉强同意上级下达的绩效考核指标；
2、绩效考核只有利润指标，却忽失了利润不是单靠设定目标就能实现的，而要充分考虑到其他过程性、条件性、驱动性因素能够发挥的作用。“工欲善其事，必先利其器”、“磨刀不误砍柴功”都是说得这个意思。
以上两个问题都是有关考核指标的，此外我们通过侧面了解，也发现了该公司绩效管理其他方面的问题：
1、公司忽视（或者说混淆）了绩效管理与绩效考核的概念，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节，并且并不是最关键的环节。除了绩效考核，完整的绩效管理体系还包括绩效计划的制定、绩效跟踪与辅导以及绩效总结反馈与效果评估。只有循环实践完整的绩效管理流程，才能达到提高个人和组织效能的目的，这也是绩效管理的最终目的；
2、只是简单的下达考核指标，没有形成完整的绩效管理闭环。
绩效管理流程主要包含四方面内容：绩效计划的制定、绩效考核的实施、绩效结果的评估、绩效面谈与改进，缺一不可。但遗憾得是，很多企业只重视绩效考核的实施与评估，却忽视了绩效计划制定和绩效面谈环节，而这两个环节恰恰是一头一尾的关键环节。最后不可避免的出现绩效考核流于形式，达不到提升个人和组织效能的目的。
下面我们就从这两个关键环节来分析如何做好销售人员的绩效管理。
（一）绩效计划的制定环节（确立考核指标）
考核指标要充分和被考核人沟通，这是一个双方互相博弈的过程，最终要达到双方都认可的结果。只有经过双向沟通确认的考核指标，才能够让被考核人主动积极甚至创造性的去完成。考核目标的设定不是一次可以达成的，需要多次的沟通，切忌采用本文开头案例中强压的方式，只会适得其反。
销售人员与其他序列人员有所不同，主要承担公司的销售任务，是公司的一线业务部门。但并不是说销售人员只考核销售业绩就够了，而是要全面考虑影响销售业绩的相关因素，全方位同步考核，当然不同指标的考核权重应当有所区分。销售人员的考核指标建议从以下几个方面提取：
1、销售业绩：销售人员的本质工作是卖出去产品或服务，为公司拿来订单，销售业绩肯定是重点考核指标。这项指标可以进一步细分，比如销售收入、新客户的开发数量、销售渠道的建立完善、老客户的流失率、客户的投诉数量、客户回访等；
2、销售利润：合格的销售人员不是能把产品或服务卖出去，而是要以高出产品或服务价值的价格买出去。因此，光签订订单还不够，还要考虑销售产品或服务的利润空间，销售利润的考核也是一项关键指标；
3、销售回款：要完成销售业绩，还必须确保按时回款。如果没有销售回款或者销售回款被无故拖欠，订单业绩越多，公司反而损失越多；
4、市场信息类指标：影响销售业绩的关键因素还包括市场信息的收集与分析，销售人员要能及时、准确获得市场信息，因此定期、不定期地完成意向客户信息提报、市场调查信息提报等工作，也可以作为考核指标；
5、人员综合素质：销售人员的综合素质是影响销售业绩的隐性潜在因素，比如销售推广能力、团队协作能力、沟通表达能力、谈判能力、应变能力等；
6、销售产品的专业知识：作为销售人员必须足够了解自己的产品，才可以更好的完成销售任务，所以拥有销售产品的专业知识也可以作为一项绩效考核指标；
7、团队业绩和人员成长：如果是销售管理人员，还要考核销售团队的业绩指标和人员成长性指标。
（二）绩效面谈与改进
绩效面谈反馈是改进绩效的途径，通过绩效面谈，考核人和被考核人之间充分沟通目标达成情况，并找出优势和不足，从而制订相应的绩效改进计划，这样才能真正发挥绩效管理的效果。绩效面谈应该注意哪些问题呢？
1、绩效面谈时，切忌上来就批评员工的不足，这样做会使员工产生心理和情感排斥。相反，面谈时首先要肯定员工的优点，并加以表扬，然后再引出不足之处，循序渐进进行沟通，具体说明不足的原因，双方共同制定改进措施；
2、时刻关注被考核者的情绪变化，尤其是谈到绩效不足时，如果发现被考核者情绪变化过于强烈，要及时调整沟通的策略和语言，尽最大可能让员工主动接受缺点与不足，为绩效改进打下信任基础；
3、面谈是双方的事情，不是领导单方面的谈话，切记要让员工发表自己的意见和想法，尤其是在谈到绩效不足时，要让员工充分说明未完成绩效目标的原因，然后客观分析，让员工意识到领导是在和他一起解决问题，是为了让他改善提高，而不是为了批评、处罚；
4、面谈时各种突发情况都有可能发生，作为领导要主动引导、调节面谈时的气氛和节奏，必要时可以转换话题，或者是果断中止此次面谈，分多次面谈，给员工思考和接受的时间与空间；
5、面谈结束时，要做个简单总结，给予员工鼓励，并就谈话结果商讨详细的改进计划。如果能与员工达成一致，双方应当在绩效考核表上签字确认。
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