近日，湖北一小龙虾加工企业生产车间两个班组因操作台发生争吵，最后导致车间混乱，工人把小龙虾扔得满天飞。网友表示，让吃货看了想哭。
该公司通报称：目前，我公司已对两个班的相关人员进行了批评教育，并按公司有关规章制度进行了处理。在此，向所有关心和支持我公司发展的各界人士致歉！下一步，我公司将进一步加强管理，用更好的产品回馈广大客户和消费者。
有很多企业实行加班文化，以加班为荣，以准点下班为耻。
事实上，加班只是一种工作方式，没有绝对好坏，只能说有没有必要。
在业务高峰期，工作忙不完时，加一下班无可否非。
如果企业要求员工把加班当做一种常态义务，侧面反应出公司人效太低，这种“被加班”是没必要的，不但不能正向激励，反而会起到反作用，导致员工产生负面情绪，从而降低人效。
一．“被加班”存在的隐患：
1、浪费企业资源
员工其实懂得察言观色，老板看到员工加班，以为自己长久以来“灌迷魂汤”终有成效，但员工在假装努力，可能在给老板“反向灌迷魂汤”。
2.、导致员工做无用功
加班对于流水线工人来讲，多花1个小时就会多产生1个小时的成果；但是对于脑力劳动来说，只要灵感来了，完成工作只需要几个小时，若无头绪，就算加班到天亮都没有用。强迫员工加班，不仅仅增加企业运营成本，同时也得不到想要的结果，双输的局面。
思考：
老板要什么？
销售
利润
员工主动多干活
员工要什么？
高薪
尊重
轻松少干活
从人性的角度来看，我永远相信：
总结：
员工去企业上班所表现出来的人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；员工需要多劳多得，你得给他相应的薪酬。最重要的是，员工需要得尊重，老板不能忽视这个问题。管理员工不要用死板的制度去限制员工，让激励代替考核，更加符合人性，深得员工的喜爱。
问题：
如果你要想让员工（部下）敬业，就要给他们一个敬业的理由。
所以加不加班不是问题，关键是员工加班后，他们可以得到什么？
而这一切一切的背后其实都是一个大道理，那就是薪酬分配机制。
在传统的薪酬模式下，员工效率上不来，混加班，目的就是因为有那一点可怜的加班费，所以在效率上往往会出现怠工现象！到交付是就急忙加班赶货。人力资源意味着人力成本。因此，企业必须对现有的薪酬模式进行变革。
马云说：
给员工加工资是必须的，但是前提是，他做出了更好的价值，奉献了更好的结果！想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转
变革薪酬设计要先从思维上进行突破
一、公司要敢于给员工发高薪酬，因为这样企业才有未来！
1、工资是死的，人的创造力就死了；工资是弹性的，人的潜能就被发掘了。
2、 高工资养人，低工资赶人，死工资害人，高激励助人。
3、 敢给员工发高薪酬的企业，成本其实是最低的；固定员工薪酬的企业，人力成本反而是最高的。
4、高激励、高绩效应该是融合的关系，做到利益共同、平衡共赢，薪酬增长才可健康持续。
二、薪酬与绩效必须融合，要掌握的10个真理：
1、能力不等于价值、考勤不能取代考核。
2、要想让员工比过去更努力，不是发钱，而是要懂得分钱。
3、 固定工资养懒人、搞死人、埋没人。
4、 企业可以给员工安定，但一定不要助长他的安逸。
5、激励到位，干活不累；浪费人效，人手很贵。
6、固定加薪，只会增加企业固定性成本。
7、员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低。
8、一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的。
9、薪酬要实现短期化与中长期化的组合。
10、员工增收、企业添利，利益趋同、思维统一
所以，建议企业增值加薪绩效考核模式KFS薪酬全绩效模式：将薪酬和绩效全面融合在一起
模式精华：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。
那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
1、盈亏平衡点。
也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。
2、历史均值。
全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。
3、共识点。
即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。
4、保守预算。
由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。
5、同期可比值。
通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。
案例-某生产管理经理的KFS
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
1、毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
2、总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
3、报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
4、及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
5、员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
小结：
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
企业目标：
让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指标
2）高毛利产品销售指标
3）新客户开发销售（数量或金额）指标
4）新市场开发销售指标
5）客户服务满意度指标
6）客户投诉率或数量指标
7）客户开发或服务成本指标
8）客户有效服务数量指标
9）协助开发产品指标
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