咨询项目不成功，作为咨询师的你想到了什么？

一个咨询项目的目标是什么？

好似是一个很浅显的问题，“通过项目交付成果满足客户的需求”——这个答案好似十分正确，但为什么会有那么多咨询项目因为客户的不满意而“断单”呢？

我在多年咨询经历中发现，有很多情况下并不是咨询方的能力不足，最简单的证明就是：项目组在项目接近收尾的时候会发现有很多工作内容自己是可以做到并产生交付成果的，然而就是因为这样的、那样的原因没有完成，最后追悔莫及。联纵智达何慕老师曾给予我们敦敦教导：“避免一个车间主任的心态和方式。”这句话揭示了很多专业人士咨询师十分习惯低头“做事”，而忘记了适时“抬头看路”，结果使得项目成果与客户的需求渐行渐远。

咨询项目一个最关键的本质：“咨询师是否能够把握客户的需求并提供相应的价值增益。”很多时候我们埋头苦干交付的成果并不是客户需要的，或者不是最需要的，交付成果和客户需求的不匹配就会造成咨询方和客户方之间的分歧，进而恶化为“断单”，也可以理解为“车间主任”制造的产品因为不是客户需要而产生的“滞销”。

作为PMI注册的项目管理师，从一般项目管理知识体系中发现了解决上述问题的方法和理念，即“发掘客户中项目干系人的需求，并通过项目交付成果满足需求并为他们创造收益”。

先说说客户的需求。

客户在与咨询公司洽谈的初期都会陈述自己认为的项目需求，而这个“需求”大都却只是他的“期望”而不是他真正“需求”。将“期望”等同于“需求”，咨询师就会在与客户接触的初期就对项目需求的理解产生偏差。“期望”与“需求”最大的区别是：“期望”通常是模糊、感性和不确定的；“需求”则是形象、具体和可以量化的。如我们经常就听到客户的所谓需求是：“将我们的产品卖得更好、更多，客似云来。”“提升我们的品牌形象和价值。”“让我们的新产品快速上市并快消。”等等，这些都仅仅是客户的“期望”而不是真正“需求”。

事实上，客户往往自己也不清楚自己想要和应该要什么，他们也只能将自己的期望讲出来，作为专业的咨询师，需要帮助客户辨识自己的需求点，同时自己也要深刻发掘和理解客户的需求，实现这一目的最简单的方法就是就“期望”询问一个5W1H，达到在形象、具体、量化三个维度上项目需求具体化和清晰化。

再说说项目干系人的需求。

按照项目管理PMI的只是理论，项目干系人是“参与该项目工作的个体和组织，或由于项目的实施与项目的成功，其利益会直接或间接地受到正面或负面影响的个人和组织。项目管理工作组必须识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定其需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目成功。”我们可以看出：项目干系人绝不等同于项目的发起人和受益人，事实上包含了受益方、影响方和和受损方。在一个项目的打单阶段，咨询师往往接触最多的是发起人和受益人，这往往会将咨询师更多的关注度引导到的这个主体。在以后的项目执行中，就很可能会发生因为其他干系人的负面作用而造成项目的受损、停滞和断单。如：营销咨询项目的开展可以将销量大幅度提升，然而同时又对客户的生产制造和财务能力形成了挑战，这些相关部门就会通过对项目本身、项目发起人和受益人、企业管理层的影响客观上造成对咨询项目的负面作用。

如要避免发生这个遗憾的情形，咨询项目组就需要在项目洽谈和启动的初期辨识出所有的项目干系人主体，再评估、细化每个干系人对该咨询项目的需求，通过项目的细分交付成果满足他们的需求。特别是对于受损方，寻找出后续和备用方案来帮助他们止损，而往往这些后续方案又会因为形成后续咨询项目而使得咨询方获得新的项目机会。

需求明确以后，就要谈谈项目交付成果和收益。

先明确一个概念，项目成果不等同于客户收益。如：销量的突发式提升会因为客户供应链和财务能力的局限使得企业在整体上受损；一个专业和成功的品牌策划未必能使客户在直接销售上获得增长；渠道快速招商的成功可能会因为产品的固有缺陷而后患无穷……，所以在咨询项目的运作和成果提交时，作为咨询方要永远牢记“客户收益”这一理念，而这一“收益”一定要被细分和具体化为每个干系人。如：做一个品牌提升项目，直接的收益干系人是企业整体、市场部、渠道经销商，对于销售部门希望在短期内收益的需求，咨询项目组组需要做出客观、理性的分析，阐明他们将要获得的长期收益和取得这些收益还需要做哪些后续工作。

咨询公司服务的客户通常是一家企业或者团体，也就是以某种组织模式编织在一起的一群人，相对于较为简单的组织模式，组织架构节点上的一个个人则更加复杂和鲜活，这些人从基础上决定了组织运作的效率和绩效。将咨询项目的服务和收益对象局限为企业组织整体，还需要客户再去进行编译和分解到各个实施的干系部门，反而不如直接将成果和收益具体、分解到企业各个部门、部门负责人的诉求上，满足了客户具体干系人的不同需求，也才能够保证咨询过程的顺利和提交成果在企业的切实执行。如此的话，咨询过程和成果就变得非常实际和落地，咨询的价值也能够得到最直观、形象和具体的实现。

最后，就是项目需求的变更应对问题

首先建议咨询师们要有两个个现实的清醒认识，即：咨询项目合同的签订不等于客户组织和所有项目干系人给予了咨询公司百分之百的信任；咨询项目合同条款规定的工作内容和成果不是一成不变的，一定会随着时间和空间的改变而变更，“项目变更”这一现象会始终伴随着项目进行的始终。“永远不变的就是改变”，这句格言需要被每个咨询项目执行者牢记，更加不可抵触客户的变更。

客户的信任，特别是咨询项目每个具体干系人的信任，不是依靠口说和文字约定的，一定是依据事实和成果来说话的。咨询公司项目组一定要在项目启动时就界定项目阶段性成果和该成果对每个干系人的收益，这样才可通过细分的阶段项目成果和收益在所有干系人方面逐步建立信任，也就保证了项目的顺利实施、完成和价值实现。

如何应对“项目变更”呢？

第一、在态度上要敞开怀抱欢迎变更，变更事实上也意味着新的机会；

第二、在行为上积极与客户合作共同应对变更，因为咨询项目的变更意味着客户自身也面临者变更，也就是他们产生了新的问题或者需求，这不正是咨询项目的使命吗？

第三、在操作上记录和确认变更，无论项目变更以后产生的工作量减少还是增加，咨询项目组都需要将变更内容记录在案并取得客户的确认（或者新的咨询项目合同），这对咨询项目最后成果的提交和项目完美完成十分重要，没有之一。

这里我们获得了一个理念，对于咨询项目而言，提交什么文件、形成什么成果并不是最重要的，重要的是客户获得了什么收益和价值，而这些收益和价值一定是针对每个项目干系方的，而不是仅仅用一个“客户”模糊的概念可以代替，也需要形象化、具体化和量化。

相对于在工程和IT行业应用广泛的项目管理理念，咨询项目的业务开展和项目运作还缺乏一些理性和专业的操作，作为营销咨询最擅长的客户沟通方面还缺少在理念和工具方面的进步。如果营销咨询只能做到客户自有营销部门也可以做到的“车间主任”的工作，就会面临“天花板”的问题。作为咨询公司，我们最大的优势是站在第三方的角色上对企业的价值增益，而上文中讨论的课题是客户自身无法做到，这也许是咨询的无法替代的最大价值之

作者：孙嘉晖

联纵智达高级合伙人、建材行业首席专家、 终端营销培训专家 中国林产工业协会地板专业委员会特聘专家 国际项目管理专业师（PMP） 《地板新时代》《地板专家》等刊物专栏作家

职业经验：

20年的中国市场营销实战经历，其中涉及通讯、航运、物流、快递、建材、国际贸易等诸多领域。 服务过的企业包括诸多世界500强企业：摩托罗拉、马士基航运、DHL快递等，以及其他知名的国内外企业：瑞典康树集团、圣象集团、大田集团、越洋国际等，先后担任分公司经理、销售总监、大区市场总监、大中华区营销总经理等 10年的营销咨询和培训经验。

专业及行业经验：

十年以上的负责全国的市场营销咨询和培训工作经验； 圣象康树在中国营销网络的建立、策划和推广； 新联康（中国）集团、安心木业、康城通达企业咨询、磐基木业、德力卫浴等数十家房地产和建材行业的管理、营销咨询和培训。 项目管理培训（培训过超过100名PMP项目经理）； 第二届全国地板超级店员销售大赛特约顾问、讲师、评委。

咨询服务项目：

安心木业，市场行销咨询，“安心商学院”项目，包括市场终端调研、培训课程设计制作推广、销售流程的构建。 圣象康树地板，作为外方的代表，全程参与了2005年至2008年康树地板在中国的营销策略规划推广、终端系统的拓展、人员的培训、销售流程的构建、市场推广的运作等针对于产品的整个市场行销工作。 贝朗卫浴：终端系统的调研、信息分析以及对市场行销策略的咨询。 新联康集团：企业管理的咨询，包括：流程管理、提升效率、沟通管理等。 康城通达，企业BPR项目，对该企业的管理模式和系统进行调研、分析并提供合理化的改进建议，使其提高工作效率，完成公司化的运作的转变。