华为的领导力模型与战略成功

本文来自腾股创投（微信ID: tengguvc，BP投递：bp@tengguvc.com），作者孙建恒，华夏基石业务副总裁兼企业战略与并购中心总经理，腾股创投创始合伙人，原华为电信战略负责人。

什么是领导力？

领导力（Leadership）就是指在管辖的范围内充分的利用资源和以及相关的影响力，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率。

著名管理学大师詹姆斯·库泽斯曾说过：“领导力是普通人也能使用的，把他们自己和其他人的最好状态发挥出来的一个过程，当你把自身的领导力释放出来的时候，你就能成就非凡的事业。”

“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利”，这是克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话，也是任正非极为推崇的一句话。任正非进一步阐释道：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。”

美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”

也有理论认为领导力是一种心理学结合组织学和管理学的领导魅力和影响力，因为几乎所有知名的领导者身上都有其特有的性格与魅力，而这些性格与魅力也通常被解读为领导力供其他人学习。这一类的领导力其实是个人领导力。

作为领导者，须有三个必备核心要素：专业知识、管理技巧及领导能力。

领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，也是领导者素质的核心。简单地说，领导力就是指正确地规划个人或组织发展方向，有针对性的整合相关资源，并积极影响相关人员决策与行为，从而实现个人价值或组织效益最大化的能力。

个人领导力是普遍存在的，而组织领导力却是企业最应该具备的

任正非带领华为从代理销售交换机的小作坊开始，用了不到三十年的时间成为通信行业第一名；马云用短短十几年时间把一家互联网黄页公司做成了遍布全球的新零售领军企业；韦尔奇作为通用电气最年轻的CEO，用二十年时间把通用电气从臃肿的官僚公司改造成充满活力的企业巨头，市值增加30倍；郭士纳让濒临倒闭的IBM起死回生，转型软件和服务，实现让大象跳舞。以上这些案例中的企业家们，他们强大的个人领导力毋庸置疑，但他们不能替数万人的公司中每个管理者做出决策和领导团队工作。除了明星领袖以外，成功企业拥有的更是强大的组织领导力。

组织领导力是一种组织能力，实现资源分配，同时控制、激励和协调群体活动，使之相互融合的能力，个人领导力是组织领导力的一部分。领导力贯穿战略与执行，组织中不同层级的领导者都有对应的领导力描述：

1. 清楚地知道组织对他们所在层级的期望，以及他们应该扮演的角色；

2. 拥有承担这些责任所必需的关键核心能力；

3. 持续展现组织期望的领导行为并真正扮演好各自的角色。

印度裔管理大师拉姆·查兰的著作《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》中对此有详细的分析：

从拉姆查兰的描述中，我们可以看到，组织领导力是从集团最高领导人到员工都应具备和体现的、不同能力的组合。但组织领导力的强大不等于每个层级都有一个或几个强大的人物，而是各个层级都有其完善的领导力要求，并且能够充分的与上至董事会、下至客户的关联人群进行互动、理解并满足其要求，将后续任务清晰的分解和传递给下一梯队，最后又能将完成结果反馈回任务发起人的顺利而快速的执行能力。

企业战略成功的核心关键是领导力

BLM——业务领先模型，是IBM在2003年与哈佛商学院结合多年实战经验联合研发的一个完整的战略规划与落地执行方法论，并成IBM全球从公司层面到业务部门层面统一的战略规划方法。随后华为引入该套方法论，也推广到全公司各个层级，并最终受益。

如下图所示，该方法论中“领导力”是贯穿整个规划与实施的关键环节。公司各级管理者均需要一定的领导力进行市场持续的洞察、识别新的机会、开发并持续改进业务设计、确保业务设计以落地执行，并最终实现战略目标。

如上一章节所描述的，不同层级的管理者，领导力也有侧重；而在整个公司不同层面的战略规划与实施的不同阶段，领导力的体现也各有侧重：

战略意图阶段。公司的最高管理层或者业务板块的总负责团队需要有足够的战略领导力以及战略定力，不仅要着眼于今年或者明年的销售目标，更要带领公司或者团队突破市场天花板，对公司的投入以及进入的市场进行取舍，力排众议，实现企业战略性成长或者转型升级，体现最高领导人的魄力与勇气。

这个阶段的实际操作，应该由公司最高层引导管理层充分讨论，并制定战略意图；但如果高层放弃战略领导力，则很有可能操作失控，比如国内某家软件公司在最初制定战略规划时，最高层领导希望中层干部研讨整理出战略规划的初稿，然后再做决策，结果研讨了两个月，得出来的结论不仅局限在现有业务层面，高度不够，更无法代表企业未来发展意图。

市场洞察阶段。管理者需要安排资源开展研究和分析工作，并有足够的判断力得出正确的结论和预判，指导公司未来发展。研究内容包括：1、公司所在的行业和计划进入的行业变化及规模；2、现在以及潜在竞争对手（甚至包括来自于隔壁行业的竞争对手，比如第三方支付对信用卡的竞争、微信对电信运营商的竞争）；3、国际和国内大环境的变化带来的影响；4、对客户现在及未来变化的充分研究和分析。

创新焦点和业务设计阶段。则需要结合现在和未来规划，利用自身的商业规划能力，制定出公司精准的竞争战略，实现公司利润及规模的持续增长。

在战略执行的关键任务中，主管干部需要足够的理解力把战略规划的任务进行分解，并解码到关联部门和关键负责人，同时也需要人际关系连接力让相关负责人认同、承担并执行解码后的任务。

在氛围与文化、人才板块、正式组织中，主管干部需要理解力去吸收消化战略规划，设计并统计出对应的文化制度、关键人才的准备和输送计划以及配套的组织架构及变革方案。

也有的公司使用波特5力模型等对战略进行规划，道理都是一样的，所有的规划和执行都需要领导力去贯彻和推行，否则就是飘在天上的云彩，看着好看而没有实际用处。

初窥华为的领导力模型与培养计划

如第一部分中提到的，世界上优秀的跨国或者区域性企业都有其独特的组织领导力，并且有完善的领导力培训计划，系统的提升干部各方面的领导力。

华为在公众通信网络设备商中拔得头筹后，近年又相继推出了华为手机和华为企业网，并相继取得了瞩目的成绩，这些都得益于其联合咨询公司开发的一整套完整且复杂的干部领导力素质模型、管理素质模型以及管部领导力培养计划。

在这里我们从个人领导力和组织领导力两个角度分别讨论华为模型。

华为个人领导力，简单的说可以分成4个能力，也是干部评价绩效的重要参考因素：

1. 理解力：也就是要能正确领会上级领导意图，明确理解其他部门配合请求，下属的需求和工作计划，更重要的是能明白客户的要求和潜在需求；

2. 执行力：明确的目标与责任人、及时的激励、严格的考核、畅通的沟通、有效的辅导等都是执行力需要注意的方面，最终目标的达成、责任人的落实、标准的明确和利益的分配是执行力的考核指标；

3. 决断力：对于公司高级领导或者业务部门一把手，该能力尤其重要，需要在各方利益纠缠不清时勇于担当责任并指明战略方向，带领团队最终实现目标；但决断不代表武断，决断力是一种对于直觉的把握能力和缜密思考的判断能力的综合体；

4. 人际连接能力：任何一家公司，无论是矩阵式、项目式、直线式还是事业部式，都是一个复杂的综合体。虽然说每个职位都有其职能描述，但通常情况下屁股决定脑袋，任何一件跨部门的事情都需要责任人的持续推进和跟踪，这就要求责任人具备足够的人际连接能力。

华为的组织领导力，来源于军队管理体系，更是一个系统性工程，融入到各级干部管理体系中，从公司整体上运用流程高效的完成了内部的任务分工、规划与执行、干部提拔和聘用、利益的分配与激励等任务，最大限度的降低了人为能力差异造成的局限性。组织领导力主要由以下几点构成：

1. 明确的层级和角色分工：从企业到事业部，再到业务群、部门、经理、普通员工，都有自己的角色和能力描述，每个人都了解公司对自己所在角色的期待并被持续的激励，为之不断的努力，以符合并超出公司的期待：

2. 完善的流程：从战略规划到产品开发，客户管理，供应链管理，人才队伍培养等各个方面，华为内部有13大管理流程。这些流程帮助提供了干部开展工作的依据，提高了干部执行力，减少其他因素对干部开展工作造成的阻碍，从而在微观上提高领导力；

3. 面向客户的领导力素质模型：一切以客户为中心，成为华为内部最高的执行标准，同样也适用于领导力素质模型。华为有一个著名的领导力九条模型，是公司通过对内部几十位成功的高级领导进行访谈，对他们的各方面进行归纳总结，比如他们为什么成功，他们具有哪些素质等总结而得出的。

为了让组织领导力保持活力，并不断传递到新加入的干部身上，华为还与IBM共同推出了一套ILD（Integrated Leadership Development）集成领导力开发系统：

1. TSP（Talent Succession Plan）继任者计划；

2. 90天干部转身计划；

3. MFP（Manager Feedback Plan）经理人反馈计划；

4. MDP（Management Development Program）管理者发展计划；

5. IDP（Individual Development Plan）高层个人发展计划；

6. PBC（Personnal Business Commitment）个人绩效承诺。

由于篇幅有限，本文不再一一详细描述。

如何提高企业领导力并服务于战略成功

为了实现战略发展，每个企业都需要认真思考如何提高企业干部领导力和组织领导力，即使是世界顶级的企业也要制定完善的发展计划。

如下图所示，企业可以从四个方面提升企业领导力。

首先，强化企业家的战略自信与战略定力。华夏基石创始人彭剑锋教授曾经说过：“对于一个成功的企业，企业持续成长的最大瓶颈是企业家自身。”因此企业家及高级管理层应该全面提升自身能力，寻找战略机会、识别重大风险，强化战略自信，通过“权－责－利的合理分配”实现简化管理、权力下沉；同时在企业实现战略发展的过程中，企业家也应该培养战略定力，关键时刻可以力排众议，兼顾短期经营利益与3~5年长期战略发展规划。

其次，打造企业的组织洞察能力。企业的一切发展决策以及各级干部的工作依据均是对客户、行业、竞争对手、自身以及宏观的市场洞察分析与判断，但是一个人的视野以及判断力终究是有限的。企业需要打造强大的组织洞察能力，建立市场洞察体系，让各部门、各级领导有渠道和义务去承担对应的市场洞察职能，同时也都能接触到可观、完善的市场洞察结果，帮助做出正确的判断与决策。

第三，开发并执行系统的个人领导力培养计划。在干部的个人领导力培养计划中，不同层级的干部培养目标要有侧重，高级干部要侧重培养决断力，提升其战略规划的能力；中级干部要提高理解力、执行力和人际连接能力，把战略规划进行精准的解码和分配，并监督执行效果；基层干部则注重执行力培养和开发，可以结合不同的业务类型和岗位类型，提供对应的培训，努力让其承担的任务被准确的甚至超额的完成。

最后，建立并发展系统的组织领导力。企业家要明确自己的中长期战略规划，根据预计达成的目标，设定系统的组织变革与流程变革。在公司的组织领导力培养计划中，应该从提升组织内部效率、干部培养、激励等方面入手，既要有系统的各级干部素质模型，也要有明确的战略规划目标导向，提高面向客户的组织性领导力，最终实现商业成功。

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