企业管理更多的着重人管人，这是一个相互影响，相互改变的过程。让很多公司老总头疼的问题是总觉得手下员工的执行力不行。自己有了很好的战略规划，布置下去，结果总是一团乱，散沙式的运作，让老总深感无力。
于是老总觉得自己的特长可能不在人员管理上，决定让适合的人来做适合的事情，花点钱无所谓，只要能看到效果。人事得到老总的指示之后，立马招了职业经理人，高管进来专门做人员管理，帮企业解决员工执行力低下的问题。有的职业经理人凭借这自身的经验和管理技能，成功了。而有的高管水土不服，也只能混个凑合。
那么，员工的执行力低下，除了抓员工培训之外，还有其他的方法吗？问题的产生，总是相互的，除了员工之外，也要看看管理层是否存在问题。
新来的高管贾总经理，靠着高情商，获得了老板的器重与授权。老板把大方向跟贾总说了之后，就全权交给贾总去布置执行了。
贾总到了办公室之后，就召开了部门会议。在会议上贾总把整个项目的背景，要求以及人员分工说了一下。
负责提供项目数据收集的IT主管楞楞问道：“贾总，这个数据报告最晚什么时候要交？”
贾总看了看板书说：“你看啊，你的这个环节，处于上游。下面市场等着你的数据做评估，所以一定要早，否则下面几个环节都没法做事。”
“贾总，项目操作书是要等着it出数据的吧。否则我们对于操作细节的把控，现在没有数据参照啊。”运营主管晓红说道。
“嗯”贾总点点头，“所以我让it先出数据嘛。”
市场主管也表示：“那我们市场就等it数据和运营操作手册出台了，我们再编辑文案，否则我们对于情况不了解，怕做出来的东西离市场太远。”
贾总说：“行。那各个部门都明白自己要做什么了吧。”
各部门主管都点头了，会后各自解散。
现在，我们来简单梳理了一下贾总发布的指令：
1.IT部负责出数据报告，无具体要求时限。这属于指令不清晰。
2.运营部未得到具体任务，而是在等待it数据报告。
3.市场部未得到具体任务，而是在等待it数据报告。
那么对于项目来说，贾总没有设施具体的分步骤执行要求与时效，造成1个部门任务完成时效待定，2个核心部门未接收到即时任务，处于等待状态。
可想而知，等这个项目运作下来，老板依然会觉得员工的执行力不足。而在会议上，可以看到几个部门的主管都积极的表态，包括it主管是主动问了贾总任务时效的。
这个案例看似简单、夸张，但却在不少企业中都普遍存在，这是为什么呢？
一、领导较难发现自身存在的问题
历史上有“指鹿为马”的典故，做到了一定的职级高度时，身边很少员工敢对领导说出真话。而对于自我反思来说，我们更容易从他人的态度中获取到我们自身行为是否得当的反馈。
例如我们在一座发达城市，讲求文明卫生。大街打扫的非常干净、整洁、绿化景观也铺设的非常有创意。如果有一个从落后城市来的游客，按照固有的习惯边走边嗑瓜子，把瓜壳随手乱扔，走二步又随地吐痰。这个时候，身边的市民就会向他怒目而视，有的人会出面指正这么游客的不当行为并进行教育。
这名游客就会非常直观的了解到自己的行为存在偏差。而在职场，有的员工自身不具备管理水平，所以他无法提供反馈信息给到领导。而有的资深员工，碍于领导的身份，也不敢轻易的反馈真实的信息给到领导。
试想，即使是领导在布置任务时候，传达错了信息，又有几个员工敢站出来指证是领导出错了呢？大多数都是“实力忍者”。
所以对于领导者来说，在布置任务的时候，要问问自己：
1. 我布置的任务目标是否清晰，可以做量化考核吗？
2. 我布置的任务是否有分配到明确的责任人，时效是否制定明确？
3. 我对任务的轻重缓急，是否有对员工说清楚？
4. 我对于各部门的任务时效反馈机制，是否有建立？
通过这四个自问自答，来确保自己所下达指令的质量是达标的。
二、心理防御机制产生的回避
能够当上企业高管的，一定是有过人的资历。这样的经历，以及高职级的人际交往待遇，往往给到高管一种优越感。
而这种优越感是不容被侵犯与打击的。所以，哪怕高管有一丁点自我意识到，可能问题出在自己身上时，心理防御机制就开始发挥作用，让高管回避该问题，这个机制的作用是保护个体的内心安全，避免产生内心的痛苦。
例如贾总，如果当老板问起来项目进展慢的时候，贾总第一个会反应出来的回答是：“这次各个部门都很配合，就是it部的数据报告出的慢了，导致整个环节受到影响”。而不是自己的问题。
多琢磨，勤练习，让我们进步的更快！
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