对话|从国企来的奥凯新总裁，要写一部不一样的京津“双城记”

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【本期对话】奥凯航空总裁李宗凌

李宗凌

奥凯航空总裁

民航运输经济高级经济师

1967年出生，酒店与旅游管理博士和工商管理硕士学位。2017年8月正式出任奥凯航空总裁前，在某国有三大航空公司担任高管。

Q & A

关于自己

从国企转战奥凯后，您觉得工作和生活跟以前有什么区别？

李宗凌：原来在国企，对于忙碌的工作已经驾轻就熟，现在要管理一家民营航空公司，最大的区别是充满了不确定性，这对于我而言很刺激，也很有挑战。来到奥凯后，我刚刚被天津市列为滨海新区引进创业创新的领军人才，担任了两个国家级研究课题的专家组组长；今年还要在中国民航大学、天津师范大学带几个硕士研究生，希望他们毕业后到奥凯工作，这些变化都是以前没有的。

从内部看，奥凯的人才，尤其中间这层要比国企少很多，但他们想干好事情的意愿丝毫不差；从外部看，充满很多变数，包括公司所处的环境，民企可以运作的空间和成熟的国企相比还是有不少差距，很多要靠自己去争取。

您一天的工作和生活是怎么安排的？

李宗凌：来到奥凯后的工作节奏更加紧凑，也更加充实，每天6:30起床，8点多出现在公司，工作时间一般在12小时以上。

上午一般是公司一些会议，例如每周召开的公司领导例会、每月召开的安全委员会、每个季度召开的营销委员会等会议，也会安排一些对外交流活动，接待来访宾客；下午一般处理公司集体工作事项和专项事项；晚上经常安排管理干部及员工访谈，一是探讨公司发展思路及方向，二是了解管理干部及员工的思想动态。基本21:00完成一天的工作，23:30就寝。

同时，我也会注意平衡好健康和工作，每周基本上有2至3天会抽出时间锻炼身体，比如打坐、游泳和跑步，游泳一般在50多分钟两公里左右，跑步一般是6公里。

关于公司

您希望给奥凯带来哪些变化？目前在做的改变有哪些？

李宗凌：我希望奥凯航空可以在三万英尺高空构建全球一流的共享服务平台的指引下发展。改变固有观念，打破固有格局，巧用数据，精细管理，打造独具特色、具有比较成本优势的国际化精品航空公司。

目前我们在做的主要是通过完善手册，更加规范化的管理公司；梳理公司的战略规划，制定实施步骤，比如飞机引进退出的机制；同时对天津、湖南等分公司的发展重新定位等。

公司的组织架构也在调整，希望更加扁平化，更加高效，此项工作从去年开始着手，今年会进一步强化，管理干部均实行竞争上岗的机制。

同时我们还希望能将人机比降低到90，公司去年是119，现在已经达到107。

今年在飞机引进和航线开拓上有什么计划？

李宗凌：今年公司计划引进5架全新的B737NG系列飞机，整体窄体机规模将达到26架，冬春航季计划新增南宁、三亚两飞机过夜基地，新增调整、加密天津=三亚、天津=长沙=惠州、长沙=太原=沈阳、昆明=郑州、南宁=杭州、深圳=南昌、天津=卡利博、西安=宿务等30余条国际国内航线。

此前奥凯还签订了5架波音787-9飞机的订购意向，具体细节还没确定，上航即将退租的两架波音767飞机计划今年内转到奥凯，这也是奥凯与波音战略合作的成果之一。

由于波音767飞机在国内运营架数很少，运营不是很经济，这个机型不会作为我们主运营的宽体机，我们可能把它改成货机，或者转租到南美等运营成本比较低的国家。

我认为奥凯现在开始考虑运营宽体机的时机是合适的，通过模拟运营，组建队伍。再过五年，我们的孩子这一代成为消费主力，他们的消费观念差异很大，我们如果能够有自己的特色，飞国际超长航线的收益品质不会有太大问题。

说到特色，目前国内航司之间的竞争并没有太多差异化，奥凯打算怎么做？

李宗凌：首先是要使奥凯具有比较成本优势。比如强化单一机型机队，将资源更多集中于主营业务，适时考虑将地面服务、技术培训、维修保障等实施外包或者公司化运作，通过合并精简职能部门人员，实施扁平化管理。

其次是要打造国际化的精品服务，搭建共享服务平台，这是一个线上、线下、空中、地面互通互联的服务平台。做到机票销售，在线值机，在线客服，营销宣传，常客入会，客户互动，地面自助服务、机场增值服务、机上餐食选择、机上特色服务、旅游套餐等全面融合。深度整合内部资源，加强与旅游、保险、酒店、租车等上下游企业间的深度合作，打造覆盖旅客出行全链条的产品组合。

目前公司已经开始着手与阿里巴巴集团、亚朵酒店集团、BestApp等多家公司开展战略合作，深化资源共享，通过大数据和互联网+等技术手段，尝试空铁联运等精准航空服务，同时不断完善公司常旅客计划并已开始进行机上商品销售业务。未来的目标是在三万英尺高空构建全球一流的共享服务平台。

奥凯不久前与首都机场签署协议拟进驻北京新机场，北京新机场和天津机场相距一小时多的高铁，未来如何布局运力？

李宗凌：与首都机场集团签订运营协议是我们进驻北京新机场运营迈出的第一步，签署协议后才能进行后续的运营保障的筹备、航权时刻的申请等工作，奥凯希望借助进入北京新机场的契机，打造以北京和天津为一体的京津复合型枢纽中心，撰写具有奥凯特色的京津“双城记”。

公司目前的主运营基地在天津，进驻北京新机场运营后，奥凯航空仍会加大在天津机场的运力投放，预计到2020年在天津机场驻场运力达到22架，开拓更多从天津始发的辐射国内外大中城市、面向东南亚国家和地区的国际地区航线网络。

在北京新机场初期将投放5架飞机，未来则计划拓展北京始发的远程国际航线网络，并考虑在北美或欧洲寻求合适的合作伙伴，找到合适的通航点，开辟两点之间的高效率运营航线，努力降低单位成本，体现差异化优势，在远程国际航线坚决不搞面面俱到、多点开花。

在“十三五”期间，奥凯航空规划实施“打造一个枢纽中心，巩固两个运营基地，开拓三个特色基地，建设若干过夜基地”的战略，一个枢纽中心是以北京和天津为一体的京津复合型枢纽中心；在巩固长沙、西安两个运营基地的基础上，在北部、西部、南部分别开拓三个特色基地。

去年和今年上半年的业绩情况如何？今年全年的业绩目标？

李宗凌：奥凯已连续三年保持盈利，经营水平和盈利能力都在不断提升。今年上半年，虽然国际客运业务受到一定影响，但整体收入水平依然保持增长，收入同比增长达到13%；全年计划收入增长目标为20%，计划通过拓展航线网络、提升收益品质和控制成本等手段多管齐下，争取顺利完成全年目标。

公司计划IPO？目前的进展如何？

李宗凌：按照股东及公司发展规划，公司已启动IPO项目。目前，各项工作都在按计划有序的推进。

IPO之前是否计划引进战略投资者？希望引进什么样的合作伙伴？

李宗凌：目前奥凯是华田集团旗下的全资子公司，母公司表示上市之后不谋求绝对控股，上市前也有引进战略投资者的规划，一个是包括央企在内的资本投资者，二是旅游、酒店、飞机维修等产业链上的合作伙伴，三是国内外的航空公司，特别是以三大航为代表的国有航空公司如果有意，我们也热烈欢迎。

跟同步发展起来的民营航空相比，觉得奥凯能够生存下来是做对了什么，发展的不如春秋吉祥快的原因是什么？

李宗凌：相较于东星、鹰联等同期批复的航空公司，奥凯航空能够在激烈的市场竞争中生存下来，原因会有很多，但有一条是不可忽视的，即选择了尊重资本、尊重市场。企业想要生存下去，想要发展壮大，想要有未来，就必须借助资本的力量，奥凯航空曾因资本陷入困境，也因资本获得重生。尊重资本，应是奥凯必须铭记的经验教训，也将是奥凯航空未来腾飞的成功之匙。

奥凯航空发展不如春秋、吉祥快速的原因我认为主要有两个，一是过早的实施了“客货并举，干支结合”的运营发展战略，业务铺得太大，使公司有限的资源无法聚焦到干线客运业务，不仅未能分散运营风险，反而因为货运、支线业务长期不盈利拖缓了奥凯航空的发展步伐；目前公司的货机已经停运，计划从“干支结合、客货并举”转为专注客运。

二是奥凯航空未能稳步快速发展，形成规模经济。一般来说，航空公司在机队规模达到50架左右，初步成为中等规模航空公司的时候，将迎来规模和效益快速的发展阶段。奥凯航空由于停航等事件，未能稳步快速发展，相较于春秋、吉祥，奥凯机队规模迟迟上不去，这也从反方向进一步限制了奥凯的发展速度。

从16年下半年开始，奥凯航空将支线业务与幸福航空整合，目前新的幸福航空运营情况如何，跟奥凯有什么合作协同？

李宗凌：中国航空工业集团与奥凯航空是在2015年达成合作协议，整合原幸福航空和奥凯航空支线事业部，共同组建幸福航空，2016年10月，幸福航空获得了民航华北局颁发的新的航空承运人运行合格证，获准以天津为主运营基地开展航空运输业务。

目前，幸福航空的股东及出资比例是，幸福航空控股有限公司48%，奥凯航空有限公司46%、北京幸福众持投资管理有限公司6%（根据协议，这个公司主要由幸福航空管理团队持股，目前幸福航空的运营主要由奥凯航空原支线管理团队负责）

幸福航空目前有24架新舟60飞机，员工近1200名，天津、西安、哈尔滨、烟台、合肥、银川、阿拉善、长沙、张家界、襄阳、黄山11个过夜基地，运营航线40余条，通航城市42座，覆盖华北、东北、华东、中南及西北等地区。

按幸福航空三年规划目标，到2020年，公司机队规模达到48架，建立16个国内过夜基地。

幸福航空重新整合后，也与奥凯航空开展了代码共享、联运等合作，目前幸福最大的问题是飞机的市场认可度，稳定性和成本。未来公司也计划适时引进窄体机，国家有关部门已着手研究对幸福航空的支持计划，目前已批准幸福航空引进5架波音737窄体飞机，开发干线市场，进入部分枢纽城市，形成“支干结合、以干补支”的运营格局。

关于未来

您认为未来行业发展有哪些机会？

李宗凌：由于全球还处于经济周期发展的过程中间，还没看到收尾的迹象。不是非常明确，当前世界经济周期发展阶段是在增长点切换阶段，传统经济增长贡献下滑，新经济贡献还没上来；而中国的经济的发展是比较靓丽，已从传统行业贡献为主转向消费和服务业增长为主，这正是民航业的机会所在，本质上民航运输卖的就是服务。

世界经济增速处于7年来最低水平，全球贸易增速继续低于经济增速。短期性政策刺激效果不佳，深层次结构性改革尚在推进。世界经济正处在动能转换的换挡期，传统增长引擎对经济的拉动作用减弱，人工智能、3D打印等新技术虽然不断涌现，但新的经济增长点尚未形成。世界经济仍然未能开辟出一条新路。

2017年，在世界经济疲弱的背景下，中国经济预计增长6.7%，依然处于世界前列。现在，中国经济的体量已不能同过去同日而语，集聚的动能是过去两位数的增长都达不到的。中国居民消费和服务业成为经济增长的主要动力，2017年前三季度第三产业增加值占国内生产总值的比重为52.8%，国内消费对经济增长的贡献率达71%。居民收入和就业实现稳定增长，单位国内生产总值能耗持续下降，绿色发展初见成效。

从运营成本上来讲，由于全球一些国家决定2025年到2040年全面年停止生产、销售燃油汽车，燃油的需求将进一步减少，新能源的替代将进一步加强，汽车等主要燃油消耗的交通工具减少对石油的依赖后，石油的供需会出现变化，加上美国页岩油开采技术的升级，一桶页岩油的成本45美金就可以赚钱了，未来对油价的预期我认为在60美金左右，这对航空业是利好，占航空运输主要成本的燃油将处在可控范围内。

未来随着中国消费市场的迭代升级，新一代消费者对运营效率和服务品质的要求不一样，追求品质和时尚等成为他们选择的重要一点，这其中航空公司只要有自己的比较成本优势、品牌特色、坚定的目标客户支持，是可以取得快速发展的。此外，航空上下游产业链的延伸也成为大家的选择。

对未来又有什么担心？

李宗凌：最大的担心是国际局势的不确定性，比如局部冲突、甚至战争，以及在地缘政治经济版图的变化后，公司抓住机遇的能力，比如北京新机场，奥凯如果没有找到国际市场的发力点，没有有效抓手，可能会起个大早，赶个晚集，此外，人才的竞争、法律方面的风险对民营企业来说具有不小的挑战。

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