新任管理者要建立你的职场联盟

联盟

在职场中并不只是只有上下级关系，你还要建立一个你专属的职场联盟，将各方支持的人都整合到你的团队中来，让你的力量发挥到最大。我们依旧来看一个案例，今天的主人公是阿龙。

阿龙原来是一家医疗设备公司的驻国外业务经理，担任这个职务5年后，他要开始负责整形设备运营部门中，一条关键生产线的全球性市场推广工作。运营部门的职责是开发新的产品并在公司内部把这些产品“卖给”负责不同国家业务的销售人员和市场团队。

在担任驻国外业务经理的时候，阿龙已经习惯于利用手中的权力推动工作的进展。驻国外业务经理需要对对损益负责，并且可以决定推广哪种产品，对自己的行动有相当大的控制权，并且在所代表的国家的商业领域中有很高的地位。可想而知，驻国外业务经理们通常都会比较傲慢，他们接人待物的恶劣态度也是众所周知的。

可就在突然之间，阿龙被换到了另外的角色上，负责全球市场的运营，为了成功，他必须去说服那些原来的同事们。在经历了早期见面之后，产品推广地异常困难。之后，阿龙调整了他的方法，他确定了产品拥有潜在市场的国家，与那些国家的驻外经理会面，在会议上他介绍了产品的优点，并且提出可以补偿推销员了解产品的培训成本。接着他倾听了业务经理们的意见。最后几个驻外业务经理都与他签订了合同。产品也很快被另外一些国家所接受，甚至那些曾经拒绝过阿龙的业务经理们最终也接受了他的产品。

施加影响

在发现自己通常的命令式方法不再适用新的工作之后，阿龙明白需要在没有权利的情况下施加影响。如果你的成功取决于外部人员的支持，而这些人员不听从你的命令的时候，你就必须建立联盟来完成任务。为了做到这一点，你需要制定一个影响战略，这意味着你要明白你必须影响谁，了解谁有可能支持或者拒绝你的关键提议，同时还要说服那些正在摇摆不定的“墙头草”。这应该是你的整个90天计划的不可缺少的一部分。

一、确定关键人物，绘制影响图

新领导们的一个普遍错误是在过渡期过多的关注了纵向的影响--上至老板，下至直接下属--但同时却没有足够的关注横向影响，即没有注意到自己的同事和外部的支持因素。这种错误是可以理解的，你的注意力会很自然地被你需要向其回报，以及需要向你汇报的人所吸引，毕竟，他们是你能够施加影响，发挥作用的最基本通道。

不过迟早，你都需要那些你对他们并没有直接权利影响的人的帮助（他们或来自公司内部或来自公司外部）。在你与这些人的关系上，你几乎没有任何可以支持的力量可以使用。因此，你将需要花费心思和精力来建立一个新的联盟。要尽早开始这项工作，并不是当你需要帮助时才开始第一次接触能够提供帮助的人，就好像你不能在半夜里房子塌了的时候才第一次向邻居介绍你自己一样，在建立与他人的关系资本方面要严格要求自己，因为你期望在将来从他们的身上获得帮助。

考虑一下，就目前来说你应该如何在关系建立方面安排你的时间和精力呢。对于那些你还没有见过面的人，他们对你的成功来说能起到关键的作用吗？

1、确定关键人物

你如何知道谁会对你的成功起到重要作用呢？要从确定你的部门与其他人的分界开始，业务内部或外部的客户与供应商是关系建立的自然焦点。

另外一个战略是让你的老板帮助你联系。要求你的老板为你提供一个十人的名单，这些来自外部的关键人物是你的老板认为你应该去接触的，然后与他们进行早期的会面。

另外一个卓有成效的方法是诊断非正式的“影响网络”，也被称为“影子组织”，每一个组织都有这样的网络，他们通常都会给制造变革与阻碍变革带来影响。这些网络之所以存在，是因为在一些特定情况下，当人们尊重某些人的意见时，就容易服从于他们的意见，这就是所谓的组织中的意见领袖。

作为联盟建立的第一步，首先要分析服从的模式以及导致人们服从的源头，应该怎样做呢？这就要求在会议和其他的互动方式中仔细的观察，以了解谁在关键的事物上服从谁，也要试图追踪出人们之间进行联合的轨迹，注意他们共享了什么样的信息和消息。找出谁是把资源整合到一起的人，谁愿意尽一切所能帮助朋友，谁把自己得到的好处归功于谁。

同时，要试图确定权力的来源，这些权力可以使一些特别的人在组织中施加影响。组织中通常的权力来源包括：

A． 专业技术

B． 有权使用信息

C． 身份

D． 资源的空控制，比如对预算和奖励的控制

E． 个人的忠诚

最终你可以确定哪些人属于意见领导，他们可以通过正式的权力、特别的专业技能或者纯粹的个人魅力对组织施加巨大的影响。如果你能够说服这些对于你的首要优先任务和其他目标有益的关键个人，你的观点就会得到更广泛的接受。相反，如果不能够说服他们，你的观点就会遭到更大范围的反对。

2、画一幅影响关系图

像下图那样绘制一幅影响图来总结你对现有组织影响模式的了解是会很有帮助的。它描述了在一个假设的商业部门中成员之间互相影响的方向和范围。李娜是部门的总经理；王凯是市场副总，李娜的长期支持者；王军和刘娟分别是销售与研发副总；阿龙是新的部门领导者。

箭头的方向表明了谁可以影响谁，而箭头的宽度表明了一个人可以影响其他人的力量大小。注意，在一些情况下，影响是双向的。比如说，王凯可以影响刘娟，从而为市场设置某些预算目标；而刘娟也可以说服王凯，让自己获得被批准来招聘一些新员工。

3、确定支持者、反对者和可以说服的人

绘制影响图就是为了要帮助你确定支持者、反对者与“可以说服的人”。这些人是你可以用来确定影响策略的。

支持者会同意你的计划，因为这也会给他带来利益，因为他尊重你，或者因为他们看见了你的主张中的价值。为了确定你潜在的支持者，要找到下面这些人：

（1） 与你共享未来远景规划的人。如果你需要对组织进行彻底的变革，就要寻找那些已经在推进你主张的人。

（2） 已经悄悄地在小范围内进行变革的人。比如，某一个生产工程师，他发现了一个可以显著节省浪费的新办法。

（3） 公司的信任，他们还没有适应运作的模式。

无论支持者支持你的理由是什么，都不要把这种支持当作理所当然。当然，仅仅确定支持者是远远不够的，你还要巩固和培养这些支持者。

反对者通常不论你做了什么他们都会提出反对。他们有可能认为你就是错的，或者他们可能有其他反对你计划的原因，比如下面这些原因：

（1） 对现状的满足感。他们会拒绝那些有可能破环他们现有的地位或者改变已经建立的关系的变革。

（2） 对不能胜任工作的恐惧感。他们担心你正在计划的改变会使他们难以适应并且在未来也不会有很好的表现，这会使年他们看起来无法胜任，或者自己感到无法胜任工作。

（3） 对价值的威胁。他们认为你倡导的文化会完全摒弃掉关于价值的传统定义，或者会对不恰当的行为进行奖励。

（4） 对权力的威胁。他们担心你正在计划的改变（比如从一人决策模式改变为多数通过的模式）会剥夺他们手中的权力。

（5） 对于关键同盟的负面影响。他们担心你的计划会对他们所关心或者需要负责的其他人带来负面的影响。

当你遭到反对的时候，要在确认这些人是无法缓和的反对者之前，试图了解背后的原因所在。理解反对者的动机可以帮助你反驳他们将要提出的观点，同时你也会发现有些早期的反对者是可以被转变过来的。比如说，你可以帮助人们掌握新的技能以克服他们对于无法胜任工作的恐惧感。但是，不要为了把那些坚定的反对者争取过来而浪费宝贵的时间和精力。

最后要提到的是那些可以说服的人，他们摇摆不定：他们对于变革的态度是漠不关心的，他们是那些你认为可以说服的人，当然，这要在你了解并且吸引了他们兴趣的情况之下，人们是被不同的事物所驱动的，这些事物包括地位、金钱上的保障或者财富、工作保障、与同事之间良好的社交或职业关系以及对崭新的、充满刺激的变革充满渴望等等。因此，你要花费一些时间来了解他们是如何定义自己的兴趣的，要让自己站在他们的角度上思考问题：如果你是他们，你关心什么？如果可能的话，让他们直接参与到对话中来，询问他们是如何看待环境的，然后积极的聆听他们的想法。

二、使用说服的手段

新任管理者到达一个新组织的时候，一个挑战就是要团队成员和整个组织信服你。比如你提出一个大胆的方案，在别人看来可能有点荒唐，但你如何来说服别人来做到这些呢？

有两个影响战略通常会马上浮现在你的脑海之中：贿赂和威胁。它们都是通过改变个体的动机从而改变行为，它们都在人们决定是否遵守的时候改变了人们对于选择的决定，这就是塑造选择机会的艺术。

在行贿或者发出威胁之前，团队成员可能是像下图所描绘的那样理解他们的选择机会--现状和改变。现状意味着留在自己的位置上，而改变看上去是愚蠢的。面临这样的选择机会，大多数人会选择现状，组织中的人们面临改变时，经常会用同样的办法看到他们的选择机会：我应该做出令人不舒服的改变呢，还是该坚持相对舒服的现状？

现在假定给人们钱来让他们做我要求做的事情。于是，现状还跟原来一样，但是改变的吸引力增大了。每个人都会制定一个价格，在这个价格上他可以忍受比较小的不安，因为回报是有足够吸引力的。

组织变革的方法中与此相类似的是：要寻找途径去弥补潜在的损失以使变革更加容易被人接受。当然，现实中存在的很多限制会给你完成这项工作带来障碍，比如有的时候，人们制定的价格太高了。但是，下面这个问题是值得你问问自己的：你是否能够提供交易或其他形式的补偿（比如支持一个他们关心的创意）来赢得支持呢？

现在假定我们不再提供补偿，而是命令团队去做我所要求的事情，否则就会采取惩罚措施。这种影响战略也会改变团队对于选择机会的感觉。但是，不像使之顺从所获得的好处那样吸引人，这种方法使得不顺从的代价加大了。改变的不安感觉没有改变，但是团队已经失去留在原地不动的选择机会了。管理组织的变革与之相类似的是：寻找途径去消灭那些作为选择机会的现状。比如说，你可以让人们相信不论有没有他们存在，改变总是会发生的，他们的选择就会像下图那样发生改变。

1、设计有说服力的论点

关于行贿和威胁的所有描述都是令人不愉快的，如果没有具有说服力的观点或者道理，人们能够服从绝对只是偶然的事情。

如果团队相信新任领导者并且觉得新领导是可以信赖的（因为新领导的专业水平以及作为他们的指导者的威信），请求也许就会打动他们。所以，提出一个有说服力的道理和数据来支持他们是很有帮助的，一个有关变革的有说服力的论点也是通过相同的途径发挥作用。

有说服力的要求可以建立在逻辑和数据的基础上，也可以建立在道德标准以及来源于道德标准的情感的基础上，还可以建立在以上这些综合的基础上。以原因为基础的论点必须直接强调你想要说服的人的实际利益；以价值标准为基础的论点应该可以激发情感--比如，在战争年代，可以通过激发爱国热情来赢得支持。

2、设立行动—竞争机制

你如何能让所有人都采取行动呢？即使有最好的意图，决策延误、工作延迟、不对稀缺资源的提供做出承诺，也不会有好的结果。当你的成功需要把很多人的工作整合在一起的时候，单独一个个体的厌恶会造成多米诺反映，给其他人制造了不向前推进的借口。因此，你必须要取消这种“不行动”的选择权。

一个方法就是设立行动—竞争机制。这些机制可以督促人们做出承诺或采取行动。做出了承诺的人们应该被锁定在时间表中，而时间表中的重要任务是不断增加的。会议、评价环节以及最后期限都是维持动力的来源：定期对业绩进行总结，同时对那些没有达到预定目标的人们进行严格的质询，这些都会增加坚持到底的心理压力。

但是，需要注意的是，施加压力时不要一直压到底，除非你有信心，否则，你可能在督促人们坚持工作方面获得了成功，却不小心把人们推到了“反对者”一边。

3、使用循序渐进战略

如果把人们从他们原来所处的位置（舒适的现状）移动到你期望他们所处的位置（积极的支持变革）不可能一蹴而就，或者相对于你来说代价过高，那你应该怎么办呢？

你可以采用循序渐进战略：用一系列小步骤来代替一次单独的飞跃，从而把人们从A移到B。

把一些小承诺逐渐放大为大承诺。如果你正试图开始一个新的创意，可以先让人们同意参与一个最初的组织会议，接着再说服他们参加下一个会议，在会议上做一小部分分析等等。循序渐进战略可以发挥作用，因为每一步都在心理上建立了一个新的选择点以决定是否要进行下一步。如果可能的话，应该试图让每一步都是不能反悔的，就像一扇门一旦通过就要被锁上一样。为了阻止人们倒退，可以让他们公开地做出承诺，比如做出笔头承诺等。

为了克服人们对于变革的拒绝，还可以使用多阶段的方法来解决问题。从让人们参与一些资料收集开始，比如说，关于组织如何应对竞争的资料。仔细地对这一过程进行监管以确保人们使用了外部的参照物对组织的表现进行了仔细的考察。这一阶段的关键是要让他们认识到组织中存在必须解决的问题。

当这一工作完成后，就要把焦点转移到对“问题”的定义上。确切的说，问题究竟是什么？推动他们进行根源的分析，如果有帮助的话，也要进行程序的分析；接着让他们共同制定标准，来评价可供选择的程序。看上去，什么是解决问题的“好”办法呢？我们应该如何度量成功呢？

最后，使用结果标准来评价可供选择的办法。不同的可供选择的办法是如何起作用的？通过这一过程中对可供选择方法进行评价的阶段，人们将会接受他们曾经在一开始拒绝的结果。

另外一个循序渐进策略是使用行为的改变驱动态度的改变。这听起来好像是反的。但是实际上，态度/行为的改变是双向作用的过程。如果你能够用一些好办法改变人们的行为，他们的态度往往也随之改变，以支持新的行为。这种情况之所以会发生，是因为人们认为他们的行为与信念应该保持一致。说服的含义是明了的：经常的情况是先让人们采取新的方式行动，比如改变考核和激励系统，而不是试图先改变他们的态度。如果你能让他们采取正确的行动，那么正确的态度也会随之而来。

4、按次序制造动力

假设对于我们一个看起来荒唐的创意，一名受到尊重的团队成员说到，“我是不会做这样的事情的，这看上去太愚蠢了。”可以想象团队里几乎所有的人都将不会做我要求他们做的事情。但是，假设情况正好相反，同一个人跳了起来，抓着其他人，并且说，“让我们做这个吧！非常好玩！”结果就是几乎所有的人都会效仿。

如果我们已经分析了这个团队，并且确定了最为受到尊重的人，同时改革之前与这个人进行了会面，希望他可能作为我的联盟帮助我，这可能会是一个不错的结果--这个人同意这样做，而其他的人自然会跟随上来。

一旦你赢得了一个受人尊敬的同盟者，往往你会更容易吸纳其他人。你吸纳的同盟者越来越多，你的资源就越来越雄厚。在更广泛的支持之下，你的计划成功的概率就增加了。

如果你最先接触的选择是正确的，你就会建立一个良性的循环。因此，你需要仔细考虑的是，谁应该是你最先接触的，以及你应该如何来完成这一工作。

那么，谁应该是你最先接触的呢？你可以遵循下面的原则：

A.你已经获得了支持关系的人

B.利益与你强烈一致的人

C.拥有关键的资源，可以帮助你获得成功的人

D.拥有可以吸纳更多支持者的重要关系的人

建立联盟需要巩固现有的支持，同时由于一些人拥有你成功所必需的资源和联系，所以要与他们发展关系。你巩固和建立支持的次序是关键所在。同时，你还需要说服那些可以说服的人成为你的支持者而不是反对者。