金梅央：两岸咖啡，让“舌尖上的中国”不止被看见！

主持：云深 正和岛智库 “ 蔚服 ”

嘉宾：金梅央 两岸咖啡(上岛咖啡的升级品牌)创始人、浙江两岸食品有限公司总裁

编辑：牟小姝

原创：蔚蓝方法100-蔚服私访

「蔚服」手记：

金梅央是两岸咖啡创始人、总裁。1988年在浙江义乌销售小商品起家，1995年开始在广东投资开设上岛及老树咖啡，后回到杭州，与丈夫杨进发经营咖啡西餐连锁店。2003年，金梅央将旗下100多家咖啡西餐厅全部更名为“两岸咖啡”。

目前两岸咖啡在全国已经发展到800多家门店，员工总数46000多人，去年营收超过32亿元，是目前中国大陆地区最大的咖啡及异国美食餐厅连锁企业。两岸咖啡不仅是一个富有中国特色的咖啡厅，更是一个定位高端商务的西餐厅，客群定位是白领商务客人，各种各样中国元素充满整个店面——中国的景色，中国的装饰，中国的色彩。“两岸咖啡”是一个属于中国人自己的咖啡西餐连锁品牌。

金梅央语录：

● 假如企业经营不好的话，跟随你打江山的那些员工怎么办？

● 品牌就像孩子，需要呵护。要把品牌做得有价值，是个慢慢积累的过程。

● 每个企业家的目标不同，我们并不觉得做大等于做好，做小就等于不好。上市只能说是一个企业的发展过程，不存在难不难的问题。如果说难，那就是没做好。服务业就是要做细节，细节决定成败。

● 连锁连锁，连而不锁，就不是连锁。

使命——创造一个富含中国文化的咖啡西餐连锁品牌

“两岸咖啡”的Logo是一座彩虹桥，下面还有一句话：“成功沟通，始于两岸”。金梅央觉得，人与人之间都是在不断的沟通下建立互信。生意伙伴是这样，朋友之间是这样，夫妻之间也是如此。

“面对任何问题，都不要当它是问题，要开心地解决问题。我每天都很快乐，也想传递这种快乐给别人。这也是两岸咖啡文化的一部分。即使是一般的服务员，每个人都代表着两岸。如果他们犯了错，又被责骂，就容易把情绪带进工作中，客人们会感觉到的。所以公司有一项明确规定：不会在门店中任意责备员工，有需要检讨改进的地方都在每天上下班的例会中告知。”

“我们会在门店销售限量版的器皿，我们的产品会逐步进入超市等卖场……我们要建立的是一个属于中国人自己的咖啡西餐连锁品牌，我们要根植于中国文化。为什么带着美国文化的肯德基能进来，带着中国文化的两岸咖啡就不能进入美国呢？”

云深：您是如何把咖啡和中国文化融合起来，变成有中国特色的品牌呢？

金梅央：很多人以为咖啡是舶来品，其实也不是。中国咖啡产地在云南，而欧美很多国家并不生产咖啡豆。外国只是用他们当地的浪漫文化融入咖啡厅形成该国自己的咖啡文化，中国也是一样。产品都可以复制，但是文化是不能复制的。我想把中国元素加入到我们的咖啡中，成为属于中国人自己的咖啡西餐国际品牌。

我们的总部诞生在杭州，我就把杭州西湖的小桥流水、荷花满塘等江南文化元素融入到两岸咖啡中。我想把两岸咖啡带到全国各地，让全国各地的消费者都知道两岸咖啡是杭州的品牌。

在全球经济危机的2008年，美国高盛投了我们三千万美金，为什么？就是因为他们看到了我们广阔的前景。我们也希望通过多年的努力把两岸咖啡做成公众企业，也希望企业能够上市，当然上市不是终点，而是我们的起点，上市的目的是要把企业做得更好，让更多人监督品牌，让两岸品牌做得更优质。当然品牌要一点一滴的建立。

云深：企业在人才的培养上是怎么做的？

金梅央：引进专业人才，国内国外都有。我们都知道企业的未来是人才战，有什么样的人才，造就什么样的企业，我很看中的这个。现在整个市场不景气，成本高、房租高、原材料高、人工也高，企业生存主要是靠人才来掌舵。我平时不在总部，所有都是要靠高管在操作。最久的高管跟我有20年多年，店长以上的人员15年以上了。主要是大家认同这个企业，公司文化就是以人为本，真诚对待。员工是企业的根本，我要以他们为核心。

竞争力——打造”中央厨房“的中央基地

云深：两岸咖啡的核心竞争力是什么？

金梅央：两岸咖啡连锁的核心竞争力是“中央厨房”。在2005年已经实现了中央厨房统一配送。作为上岛咖啡的提升品牌，两岸的定位不仅仅是普通咖啡厅，而是做高级的西餐厅，牛排自然是主材。所以在沿海的范围内，牛排等主材都是由中央厨房提供，但是蔬菜水果这些食材可能就会在门店的当地就近采购一些优质的。

每周一，有数以吨计的牛肉从北美和加拿大运到上海，直接送到两岸咖啡中央厨房，会有上百名厨师对这些牛肉进行“前加工”，按照标准的厚度、大小和重量切成块，然后按照各个分店店长需要的块数进行分配，经过急速冷冻包装之后，再由专门的配送车分线路统一配送到各家分店。切块剩下的边角料就拿来熬酱汁，20个小时后，熬成的酱汁也会分配给各个分店。杭州的中央厨房、物流配送、培训学校及咖啡豆工厂模式将会在今年内复制到北京、武汉和重庆。同时，杭州、北京、武汉、重庆，这是两岸咖啡未来中国蓝图里的四大分区的中心根据地。

开店小组在两岸咖啡内部被称为“流浪部”，也是最重要的部门之一，一般包括十位干部：1名厨师长，2名厨师领班，1名吧台长，2名吧台领班，1个外场领班，2个外场组长，还有1名代店长。分成每组四五个人，常年在外的开店小组保证了每家两岸咖啡的标准化和统一化。他们像游击队一样，打好一仗，换一个地方，手把手地辅导新开加盟店起步并扶持至正常运作。

除了最高级的食材、最好的烹饪技术和最高档的装修等硬件之外，服务和卫生是餐厅带给客人最重要的感受。同样上一杯水，服务员有没有微笑，带给顾客的感受就有天壤之别。所以，服务和卫生是评判一家餐厅好与坏的关键所在。两岸咖啡就像等待丈夫回家的妻子，而所有客人就是那个丈夫。丈夫回家，会受到妻子无微不至的照顾。我经常跟我们的员工说，要学会将心比心，换位思考。把客人当成情人一样招待，给客人回家的感觉。那么客人花钱也花得开心，就像老公给老婆一点零花钱，老公给得会很开心。他本来只要消费50元钱的，但是因为你的细心体贴，可能会多消费10元钱。比如说，他是来吃饭的，你可以问问要不要配餐后咖啡。这也是经营之道。

云深：从以往的情况来看，餐饮企业上市难是一个普遍存在的问题，您认为难在哪里？

金梅央：先把自己做好，实现标准化并做大规模，这不光是餐饮企业，而是任何一个计划上市企业都应该做好的事情。我觉得餐饮企业上市难并不能称之为难，更准确地讲，这是一个过程。现在许多咖啡厅、西餐厅的规模都很小，这除了与它本身的目标有关，很重要的一个原因就是没有标准化。

两岸咖啡在建立的初期就有了自己的中央厨房、咖啡豆烘焙工厂、物流车队，虽然规模远不及现在，但这种很早就有的标准化意识，非常有利于企业的大规模发展。每个企业家的目标不同，我们并不觉得做大等于做好，做小就等于不好。上市只能说是一个企业的发展过程，不存在难不难的问题。如果说难，那就是没做好。

云深：两岸咖啡实际走的是多元化、多品牌化的企业发展路径。多元化更容易做大，但是长久一定要专一，您是怎么看的？

金梅央：我很认同这个，其实做人做事都是一样的，认准了一个行业，你就要把它做好，我所谓的多品牌策略不是跨行业，两岸咖啡、两岸花园铁板烧、两岸木之兰日本料理、两岸小栈都是餐饮业，我就想把餐饮业做到最好。对于两岸咖啡的未来规划，我们要不断开发子品牌，采取多品牌战略，这是很早之前就确定好的发展方向。我们从2010年末就开始筹备新的品牌，定位非常明确，目标客户是学生、家庭和年轻白领的巨大市场。

云深：大环境不好的时候企业怎么办？

金梅央：我觉得最重要的是开源节流、优化管理。两岸咖啡节流方面一共做了四件事情：第一件事是建造“两岸咖啡中央工厂基地”，将原来三套管理的花费成本合而为一；第二件事是将各种中式商务套餐的初加工拿进中央厨房制作，减少店内厨房面积，并且减少门店厨师的用工人数；第三，相对门店的厨房面积缩小了，门店营业面积就增加了，并且增加了客位数；第四，让每一位员工多功能化。两岸咖啡不懈追求的目标是"造通路、打品牌、筑门槛"。为此，我们不断开店，以增加品牌的知名度及能见度。两岸咖啡推出的两岸台塑牛小排、两岸干式熟成牛排、两岸铁板烧等高端西餐产品，也在拉大与同业之间的门槛差距，再加上我们拥有庞大专业的经营团队，这些都是两岸咖啡的竞争优势。

初心——让客人安心享受产品和服务就好了

云深：餐饮行业有哪个痛点是急需解决但是现在还没解决的？

金梅央：对服务业来讲痛点就是成本太高，房租太贵。我比其他品牌稍有优势的一点就是2000年左右我买了很多门店，假如不是这样，我的压力真的很大。 实际上经营者的痛点对于消费者也是相应的痛点，很多人都说解决一个消费者最主要的痛点就可能诞生一个伟大的行业。我们的两岸便当，就是给消费者解决痛点，它的定位是白领商务，我们通过美团网、饿了幺、点我吧等所有的互联网跟两岸咖啡合作，解决他们的痛点，制造最好的品质，让客人最安心享受产品和服务就好了。

云深：多年来您最得意的决策是什么？

金梅央：两岸咖啡的誕生是我最得意的決定。当时我是做上岛咖啡也做了几百家店了，当时的商标之争多数媒体都跟我开玩笑，说你这样子的宣传没有几千万达不到你现在的知名度。因为打了官司，让我认识到知识产权的重要性，也让我认识到如何去把品牌做到极致。

云深：从事餐饮行业的初心是什么？

金梅央：我最早做贸易，也做过制造业，后来做餐饮行业，跨度还挺大的。餐饮业也是劳动密集企业，能解决就业问题，其实企业家做到一定程度并不是赚多少钱的问题，是一个社会责任的问题。假如企业经营不好的话，跟随你打江山的那些员工怎么办？

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