纽约时报发布未来三年战略规划：2020年数字业务收入翻番

出品 | 外言社

编译 | 唐如峰

2014年，《纽约时报》内部的一个小组撰写了一份“企业备忘录”，作为内部的一份标准报告，他们阐述了《纽约时报》是如何奋斗创新的。17个月后，纽约时报高层撰写了名为《我们前进的路》的企业备忘录，并明确目标：到2020年公司数字业务收入将会翻一番。

又过了15个月后的今天，《纽约时报》正式发布了这份报告：《纽约时报》2020年报告（Journalism That Stands Apart: The Report of the 2020 Group），其中包含了《纽约时报》完整的多媒体应对策略。

从报告中，你能从不同方面读出它的改变。《纽约时报》开始越来越关注它自身的状态和命运，这一命运将会和川普的当选紧密相连（暗指纽约时报与川普的恩怨）。虽然创新型报道的典型《雪崩》才仅仅过去一年，但是《纽约时报》会更加灵活的应用数字原生化的方式去报道。作者Joshua Benton认为《纽约时报》未来的方向会越来越开放，同时也体现了它的自信与脆弱。

Tips: 2013年获得普利策新闻特稿奖作品《雪崩：特纳尔溪事故》(Snow Fall：The Avalanche at Tunnel Creek)。该作品报道了16名滑雪爱好者遭遇雪崩的经过，在报道技术上颠覆了传统报纸的新闻呈现方式，把文字、音频、视频、动漫、数字化模型(DEM)、卫星模型联动等集成，发表在《纽约时报》的网站上。引起关注的当然不是报道的内容，而是它将各种网络传播的新技术运用于报道新闻。

“我们为什么要改变”

报告：

“简单来说，对于报业，订阅就是一切，这使得我们有别于其他媒体组织。我们没有尝试无限量扩增点击量或是出卖廉价的广告和他们抗争，我们也没有尝试去赢得浏览量比拼的胜利。我们坚信对于《纽约时报》更加明智的商业策略是提供更加优质的新闻内容，让世界的数千万的读者愿意为之付费。当然，这个策略与《纽约时报》一贯坚持的价值契合。这种激励将我们追求新闻的卓越。”

解读：

我们为什么要改变？因为我们有着远大的理想：去证明世界需要一种数字模式，能提供最原始，最耗时，最实实在在的专业报道。就如《纽约时报》主编Dean在报告中解释那样：“毫无疑问，这将是拯救新闻理想的唯一途径。若什么都不去做，或者害怕去畅想未来，淘汰是注定的命运。”有一些曾经很强大的公司，他们坚信过去的成功能在科技的进步中拯救他们，却最终会死于他们的自满。

乍一看，《纽约时报2020年报告》缺少了一些创新报告应有的自我鞭策，反而更像是为公共消费所设计和传统订阅模式自吹的一种映射。当数字广告对出版商狂轰滥炸时，很少有新闻媒体能像《纽约时报》的生存得很好。海外市场仍然有着巨大的增值空间，当很多新闻机构迅速衰落时，它能巧妙的略过一些当地报纸读者，换句话说，这里的增值空间不是指拥有多少数字订阅受众，而在于我能从受众中赚取多大的份额。

这份报告却有一些著名公司备忘录的影子，就像比尔盖茨1995年发布的微软内部战略报告《互联网浪潮》和诺基亚总裁史蒂芬·埃洛普2001年发布的《燃烧的平台》。这些报告由CEO本人亲自撰写而并非公司内部委员会，但目标都是将公司拽出僵化的思维模式和工作流程而去进行的一些实质性的快速改变。

它与一些当地报业的重组计划也有相似之处，例如波士顿环球时报、达拉斯晨报。比起《纽约时报》，一些更小型的报纸正在经历更大的结构改变，因为小报具有较小的目标市场和深层资源的短缺从而将面临更大的挑战。

The Boston Globe headquarters in Dorchester.

至于一些内容，如果你不考虑《纽约时报》竞争对手贝索斯的《华盛顿邮报》，你是很难理解的。邮报曾炫耀自己在读者方面如何的成功，盈利能力使如何强大，招聘是如何盛大空前。那么时报多少也有样学样。

报告：

“《纽约时报》对于原创、优质新闻的投资是无可比拟的，世上没有任何一家新闻机构有比我们更多能编码的新闻记者。我们麾下都是顶尖的新闻记者，每个星期能收到来自同行记者们的职位咨询，并招聘到了最具创造性，最杰出的人才…去年，单单数字业务的利润就为公司带来了5亿美元的收入，比其他顶尖新闻机构加起来还要高（包括Buzzfeed，卫报和华盛顿邮报）。”

解读：

有趣的是，在报告中，视频已不作为单独的一项领域，而是在一种更可视化报道的更广泛的范畴之下。

《纽约时报》可能不会像贝佐斯一样大手大脚去投资，执行编辑Dean Baque和总编辑Joe Kahn同样也表示：“今年的预算会有所削减，具体的细节将会在未来几周或几个月内制定。”

但是，这份报告却让人对《纽约时报》多了些信心，它确实以一种可持续的方向在不断重塑。报告里不仅汇编了报社所做的错事，同时也记录了过去的成就。2016年不比2014年，报告强调的是：拒绝认为深度改变对未来至关重要的人也将与现实背道而驰。

作者Joshua Benton与同事Laura Hazard Owen, Joseph Lichterman, and Ricardo Bilton将报告总结为三个部分：新闻报道、技术员工、工作流程。

“我们的报道”

“尽管我们已取得一些成效，但仍未有一个强大的数字业务去实现我们的抱负。”报告的作者强调：“数字的进步往往在我们工作变化中得以实现…当我们每天向读者讲述的时候，我们的工作却常常折射出好几十年前制定的一些陈规陋习。”每天200篇的稿子，其实大多数已缺少了读者和不再具有重要的影响。

报告：

“我们的新闻故事已和一些能免费阅读的新闻并无两样。特写和专栏也非紧急之事。以大量而惯用的语言写成的故事无力去阐述主题的重要性，年轻的读者正在流失。比起一长串的文字，图片、视频或图表或许更具说服力。

我们为一些故事投入大量资源，却鲜有人问津。有证据显示，文章所拥有的价值和我们的用户价值比例已失衡。对此我们无法找到任何借口，这些故事浪费了记者、文字编辑、图片编辑等人的时间，最终其实是削弱了我们的报道。

大多数没有读者的报道，都是那种最守本分的作品，仅仅填入了文本信息，并不具有可视化特征。这和大部分竞争对手的报道并无差距。他们不明白现在新闻界里最值得付出的东西，因为现在相似的东西在别的地方可以免费获取。”

解读：

此外，“太多的日常的报道是以一长串字符去呈现的。”记者和评论员同样也缺乏有效的训练去为文字故事添加更可视化的内容。报告里写道“我们需要为时报去扩充可视化专家以及领导者的数量。”摄影师、电视录像制作人以及图像编辑都将在报道中发挥重要作用。

Baquet和Kahn也写道：“我们会训练很多很多的记者去思考如何应用可视化并将可视化元素融进我们的故事里。”这意味着会有更多的创意总监和高级编辑成为可视化专家。“大约数十位新型的可视化技术型记者将在2017年底开始投入工作。”

在报道川普竞选美国总统时，纽约时报投入500万美元，并以“有攻击性、公平、无情”作为报道的首要准则。每日简讯成为了纽约时报最近最成功的产品，当读者在了解主流事件时，通过邮件消息，通知，问答模块，音频，视频等不同形式的呈现使《纽约时报》成为了他们的习惯。

对话性写作不仅仅存在社交媒体中，记者需要使用“更少套话而是更具对话性的写作形式”去贯穿整个出版物的写作模式。

这种风格的最大的优点之一是它可以传达《纽约时报》的特殊性，让读者感受到我们拥有最专业的记者，同时也在脚踏实地的做新闻。其实在这个内部报告中，也同样没有做到以一种更亲切的写作方式。《纽约时报》一直习惯用第一人称去表达，很显然，与对话的写作模式是相背离的。

《纽约时报》正着重对特写模块进行改革，而它最新的特写策略却是1970年制定的。名为Cooking和Watching的项目将进入特写版面，同时也加入更多数字化投入。在今年，一位高级数字特写编辑将会接手特写版面。

“我们需要新的策略，不仅只具有传统特写的特征，还得加入作一种指导作用。”因为读者通常都需要从中获取一些建议，但通常我们并没有提供。

购进一些现代器械和科技评论网站作为《纽约时报》改革的第一步，“在1970年的策略上我们需要一种策略的延伸…为了比传统特写能够提供更多引导，我们需要更大机会。”在报告中，Baquet和Kahn强调：“一种新型‘服务导向’的记者会越来越吃香，他们会熟练使用交互式数字平台而不是依赖原有的印刷出版的新闻报道。”

一种新型的主题团队就此诞生：

报告：

“高优先级的报道领域已延伸至多个部门，那么报道同一个题材的记者们之前合作就被限制住。例如，卫生保健类报道就延伸至了5个部门和多个印刷部门。同时，科技报道主要集中在商业故事，注重强调公司和高管们，忽略了艺术、时尚、政治甚至科学主题。那么之后报道同一个主题的团队将不会再被分开或稀释。”

解读：

《纽约时报》将宣布招聘新的天气和健康题材的编辑。“这样的优势在于，这些新的团队能给一些优秀的记者机会进入管理层，即便他们之前没有在传统新闻机构里做过领导层。”

“我们的员工”

《纽约时报》需要提高员工培训流程，一个新招入的员工说道：“那种训练的能力，能将员工训练成足以适应各种不同的平台，而且培训永远是随机性的。”

报告里还强调，训练将会成为公司日常工作的一部分。数字转换小组，作为时报的培训小组，将很快投入使用。课程的内容包括生产不同的故事形式，如何使用图表和视频，以及如何用会话的形式写作。

报告：

“为了建立课程，小组成员将从公司里从事这方面的领导层抽取。为不同类型的编辑重新定义不同的角色，从新制定撰写标题和吸引读者的最佳训练，从新改造我们讲述故事的方式以及如何从内容管理系统中挑选最佳信息。”

解读：

报告里还说，《纽约时报》在新闻编辑室里并没有足够强大的技术去应对这些改变，现在需要做的，是先移除之前以印刷为中心的定位，逐步转向可视化和数字工作。

《纽约时报》在招聘上也是下足功夫，他们必须找到直接从事与新闻相关领域的员工，即便这样做会抬高预算。《纽约时报》每年平均招募70个新员工，几乎一半的新员工都对新闻界造成过重大影响。“最优先的招聘者应该创造者，例如记者，图片编辑，摄影师等。招募新型的新闻从业者能很好的适应数字时代，对于公司的未来是至关重要的。”

《纽约时报》最近公开招聘首席音频制作人，主要报道性别议题，从而衍生出很多新的版块，例如：信仰，价值，种族和移民。对于传统的版块，《纽约时报》自然也不会放弃，通过不断创造新的小组使传统议题也能以新的形式去呈现。

“互联网对于庸才是很残酷的”报告里对记者提出告诫，“当记者们犯了错，忽视了一些微笑的差别，或者缺乏针对性，他们很快就能出现在Twitter或者Facebook上为人所诟病。”

报告还强调，公司内部仍然要加强多样化元素。

报告：

“多样化元素的增加包括：更多不同人种，更多女性，更多来自大都市以外城市的人，更多年轻的记者以及更多非美国人。这样的元素自然能构建更丰富、更吸引人的优质报道。对于战略目标的实现也是有重要意义，能扩展海外的受众，吸引更多的年轻的读者。依赖这些多样的员工和多样的报道，能决定《纽约时报》真正完成留住读者的目的。”

为了融合多样性元素，各种项目应运而生，包括潜意识偏见训练，导师制度等。一名员工提出意见：“《纽约时报》应该在职业规划上进行更多投资，不仅仅是招聘不同肤色的员工和不同渠道的人才，而是在公司内部有导师的指导以及获得职场的进步。”

解读：

读者调查中现实，女性通常认为，《纽约时报》实质是被一群男人在运营，报道也是由男人撰写。读者更希望看到女性作者的分析或是评论。性别多样性逐渐在管理层得以实现，接下来的目标是让更多女性从事新闻报道工作。

报告中鼓励《纽约时报》去投资自由专栏作品。其实许多最受欢迎故事是由自由专栏作家撰写，但是通讯社在世界都派遣了兼职特级记者进行日常报道，这需要花更多力气去协调与编辑，报道质量也并不见非常理想。报道里称“每当预算紧张的时候，对自由撰稿人的支出是最先被消减的，很明显这是个错误的决定，我们更应该慷慨的给外来贡献者更多奖励。”反之，削减经费的对象应该来自多层复杂的编辑和传统报业体系的生产系统。

“我们工作的方式”

“我们为谁而写作？”这是在任何新闻机构里都应该最先思考的问题。事实上，这个最基本的问题在很多地方都迷失了。在做任何清晰的决定之前也没有想清楚，谁是我们的受众，哪一种是我们最优先的新闻形式。

报告还决定，让公司采用具体的目的和目标，设定好清晰的目标，会让记者们更清晰看到什么能成功，而失败的项目就可以迅速关掉。

“《纽约时报》应该更乐意去扩展发展很好的小组，去重建不恰当的课程，从失败的小组中撤走资源，在合适时候改变管理层。”

如何定义成功也是至关重要的。

报告：

“新闻部应该对浏览量有个更清晰的认识，这是一个有意义的指标，但并不等于成功。重复一遍，《纽约时报》是订阅至上的一个行业，并不是无限扩大点击量。最成功、最有价值的报道往往不是那些浏览量最大的故事，虽然有很多报社仍然这样认为。《纽约时报》的报道价值是让读者体验到从其他地方得不到的优质报道以及深刻见解，而不是为了讨好几个订阅者而去哗众取宠。

Laura Evans领导的数据和观众思考小组创造了更为复杂的标准，它可以衡量一篇文章在吸引和留住订阅者方面的价值。比单单看阅读量的方式要高明很多。”

解读：

《纽约时报》最应该取缔那种毫无意义的编辑，这些仅仅只是移动一些段落，修饰一些辞藻和句子。相反，我们更应该基于前期概念上的编辑，会更好打磨每一篇报道。Baquet 和Kahn表示：《纽约时报》新的编辑模式，是在经典编辑模式的基础上，叠加更加符合数字化操作的编辑。但是此举却不可避免地去减少编辑的数量。

为了回应这个行业的改变，《纽约时报》认为他的产品团队和记者应该更多合作，互相理解才能够明白读者所需，直击读者的痛点。《纽约时报》主页缺少发展，由于产品团队不明白报道的优先顺序。更多的关注产品同样是创建新团队的核心，公司努力扩展进入一个新的平台和新的故事形式，能够帮助公司促进文化创新也能鼓励记者实现自我超越。

《纽约时报》也在重新思考印刷产品的角色，报道和出版的模式正在阻碍数字变革的步伐，同时也阻碍着印刷报业变得更好。一个更加庞大、自主的印刷中心相反会给记者更大的自由去关注数字产品。

Baquet和Kahn写道：“只有印刷中心真正从部门独立，也只有当整个新闻室明白中心如何运作，这样的安排才是最有益的。”