在快速变化的时代，无论是企业发展还是个人职业生涯，都不会一成不变。而在转型改变的时刻，最考验决策者的智慧与判断力。因为转型成功与否，事关重大，决定着企业的生死存亡，也决定着个人的成败起落。
青橙手机CEO王迅就曾几次面临这样的考验。他曾在摩托罗拉、联想安稳的工作，因为不是内心的追求，毅然决然选择出来创业，一晃过去十年。他曾敏锐地预判行业发展变化趋势，带领团队从单纯手机方案设计商转型为整机设计+代工制造商，再转型为品牌厂商。
十多年来，他见证了手机行业的惨烈竞争，也目睹了同行们的此起彼落。正是每次适时的转型，让他和他的团队依然充满力量、持续向前。那么，是什么力量让他每一次都在合适的时间进行正确的改变呢?
4月26日，北京，一个温暖的下午，笔者与青橙手机CEO王迅先生进行了一次深入对话，探讨转型背后的力量，以及青橙手机未来的发展方向。对话内容整理分享如下：
一、转型是一种战略抉择，最忌讳犹豫不决
2006年，王迅与朋友一同创立锐嘉科，为手机制造厂商做方案设计，包括软件设计、硬件设计和包括机械结构设计在内的外观设计三大领域，再交由其他代工厂生产。2010年，锐嘉科收购台湾著名企业鼎讯电子，拥有了自已的生产线，开始提供一站式手机设计及生产服务。2012年王迅创立青橙实业，推出了青橙手机，开启了面向消费者的品牌之路。
这里简单介绍一下手机生产制造产业链。由于分工专业化，出现了品牌厂商、方案设计公司和代工生产企业。大的品牌厂商如华为，品牌、设计、生产均由自己完成;后期之秀如小米，其红米手机由闻泰设计并代工生产，后期为提高产能增加了富士康和英华达代工;前阵子炒得比较火的格力手机，由上海龙旗设计，卓翼科技代工生产。
那么，锐嘉科与青橙在行业内的体量如何呢?从规模角度来看，锐嘉科是国内十大手机整机方案设计企业，2014年出货量2000多万部，比2013年的小米出货量要高一些。青橙手机2015年的销售目标是400万部，与2014年魅族的体量差不多。
从企业角度，针对锐嘉科和青橙转型时的思考，王迅强调三点：
第一，要不要转?转型要思考长期利益和短期利益，站在未来看现在，决定要不要转。要看到产业未来五年的发展趋势，站在未来看现在的情况，考虑在整个产业链上的价值，就能发现转型的时机与方向，也会看清不转型就会被淘汰的处境，这样做出的转型决策就会更加科学、更加坚定。如果看不清行业发展趋势，评估不出自己的实力与发展空间，在转型决策时犹豫不决，很难成功。
做转型决定时，也要考虑自身位置和客户态度，如富士康从代工厂向品牌厂商转型会比较困难。一个企业在纵向产业链上可以占到的机会是有限的，跨越的环节越多，与合作伙伴的关系越容易出现问题。富士康在制造生产方面做到老大，它的决策对上下游会产生很大的影响，苹果等重量级客户的态度对它的转型会是阻力。
第二，怎么转?每一次转型，都是考虑自身在产业链上的价值，沿着价值链进行转型。2010年前后，在上海、深圳注册的手机设计企业达500多家，竞争激烈，这是横向的竞争。联发科等芯片厂商逐步提供整体解决方案，大的品牌厂商的方案设计能力也在不断加强，这是纵向的竞争。方案设计公司的市场空间受到挤压、价值受到考验，这时候转型只有两个方向：要么在方案设计环节做到极致，超过一般手机品牌厂商自身的设计能力，如上海龙旗，已经成为手机设计的领军企业;要么就是向上下游扩展业务，为品牌厂商提供更多的价值，如闻泰和锐嘉科，转型提供一站式手机设计生产服务。所有没能顺利转型的方案设计公司，要么倒闭，要么苟活。
2012年前后，随着互联网快速发展，消费者的诉求获得越来越多的关注，华为、中兴等手机厂商都向B2C转型，小米等互联网手机崛起。青橙品牌就在是这一波浪潮中推出，把握住了产业发展趋势，开始为产业的末梢消费者提供更多的价值。
第三，转型最需要注意什么?活下去和不留退路。转型首先要做到的就是能够活下去，可以为了长期利益一年两年不赚钱，但连续亏损肯定不成。活不下去证明转型的时机已经晚了，或者转型的方向不对。一旦决定转型，坚决不能留退路。Intel和微软在PC时代很强，在移动上最的很差，是因为一直有退路，战略上不够坚决。很多方案设计公司转型品牌厂商，但看到原来的业务还赚钱，就又回去了，这是分不清长期利益与短期利益。如果决策层不够坚决，执行中必然会出现走形，转型注定失败。青橙做品牌，已经考虑清楚，团队完全是独立的，失败了也回不去，没有退路就没有纠结。
从产业角度来看，王迅认为，在资本和互联网的冲击下，手机产业链上各个环节都会面临洗牌。技术门槛越低、价值越低的环节，越容易受到冲击，集中化程度会越高，如劳动密集型的代工企业，今年年初东莞兆信、苏州联建等手机代工厂及零部件代工厂的倒闭就是典型的例子。产业整合在所难免，有些企业会死去，但剩下的企业会更加强壮，产业效率也会提高。
二、定制是未来方向，青橙选择面向户外群体的定制
2012年开始，国产手机厂商的品牌意识逐步增强。面向消费者转型做品牌的路很多，青橙却选择了一条与众不同的路线——私人定制。与一般的互联网手机不同，青橙手机将用户参与做到了极致，用户可以在青橙官网上根据自己的喜好在上万种配置中进行选择。
对于私人定制的探索，让青橙收获了宝贵的经验。一方面，认识到个性化、按需定制是未来发展的大方向，在生产侧也能够满足需求，但消费侧消费习惯的培养需要一定时间，不是一年两年能够普及起来的。另一方面，认识到用户的需求往往不是面向配置的，而是面向场景的，一堆参数放在面前，用户会有选择障碍，真正敢选择、会选择的不多，手机成本降下去了，但是用户的选择成本与决策成本提高了。
经过两年的探索，青橙推出了面向社群、面向场景定制的手机——户外手机。为什么是选择户外这个细分市场呢?王迅给出了比较理性的回答。
一是考虑市场成熟度。商务市场比较成熟，如苹果、三星、华为等国内外大品牌都在做，切入比较困难。政企客户市场容易形成比较大的规模，但不是青橙的优势，青橙面向的是消费类的客户。相比之下，户外市场还不够成熟，已有的户外手机品牌在用户体验上远不能满足户外人士的需求，有很大的改进空间。
二是考虑市场空间。热爱运动、户外穿越的人群逐步增多，2013年户外行业零售额达到180.5 亿，户外的组织和爱好者机构在2014年竟呈井喷式发展突破20万个。2014年1月至11月中国越野车销售也超过了350万辆，这些数字客观上给予了王迅开辟户外新战场的信心与勇气。
三是考虑市场可扩展性。严格意义上的户外运动社群的确是小众的，但是现代社会追求健康向上的、积极运动的文化却是大众的，沿着这个思路设计产品，将有更加广泛的空间。
笔者现场看了王迅带来的青橙VOAG V1户外手机，在外观设计、三防配置、导航、续航等方面非常满足专业户外人士的需求。但这样的产品如何做出规模呢?王迅分享了青橙手机的商业路径设计和主要操盘策略。
第一，沿着户外文化方向设计三种类型的产品。将陆续打造专业户外手机(4000元档位)、轻户外手机(2000元档位)和时尚户外(1000元档位)三种类型的手机，将户外手机大众化，分别满足拥有户外精神，但参与程度不同的用户的需求，
第二，着重线下渠道销售，线上渠道作为补充。线上渠道空间是有一定的限制的，线下市场还是比较宽泛的。将与一些代理商、连锁店进行合作，让利渠道商、让利消费者;同时，青橙已经在全国300个城市陆续开建针对户外群体的线下体验店。对于三夫户外等户外用品商店，也有可能发展为青橙的线下销售点。
第三，通过橙友部落，发展和巩固用户社群。通过橙友部落组织户外活动，加深橙友认同感和归属感。也会积极参与其他户外组织的活动，在活动中进行品牌推广，更加针对目标用户，能够更好地发展用户。爱好是一辈子的事情，橙友不是粉丝，粘性会更高。
第四，整合软硬件及互联网服务，打造户外智能生态圈。为用户提供能够满足不同场景使用全套智能可穿戴设备，青橙针对可穿戴设备已经在规划一款智能手表。同时，提供针对户外场景的软件和服务，逐步打造一个户外智能生态圈。当然，生态圈的打造需要产业链的支撑，这是一个长期的事情。
谈及2015年的销量目标及未来预期时，王迅信心十足。2013年青橙手机销量约100万部，2014年翻番达到200万部，2015年目标是继续翻番达到400万部，三到五年内成为国内有价值的一线手机品牌，出货量至少在千万部以上。什么是有价值呢?就是青橙户外手机所倡导的，通过手机，培养用户追求健康向上、返璞归真的生活方式。
本文来源：IT168
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王晓易_NE0011
