面对限购、限贷、限价、限售等一系列政策调控和日益紧迫的市场环境，传统房地产行业进入了寒冬期，而与低迷的房地产市场形成鲜明对比的是，华侨城集团（以下简称华侨城）近期交易频繁。据不完全统计，2018年以来，华侨城及其下属企业在各大产权交易平台挂牌出售和进行预披露的资产至少有18项，范围包括项目公司股权、土地、在建工程及金融资产，其中纯地产项目为出售重点，出售主体涉及华侨城集团及旗下华侨城股份、华侨城亚洲等。
但左手迅速出让纯地产项目的同时，右手却加大了引入文旅项目的力度。也是2018年，华侨城在全国加速布局，分别与云南、西安、昆山、温州、无锡、常熟、衡阳、湛江、赣州、多个省市签下文旅项目，同时还在太原、武汉等地积极拿地。
不难看出，华侨城一直未曾脱离文旅城镇化的核心战略，在验证模式的可行性之后持续发力，降低纯地产项目的比例，加码文旅城镇化项目，以期实现业务和资产的全面升级。
2017年起，华侨城开始逐步释放“文旅+城镇化”模式的生产力
作为一家开创了“旅游+地产”先河的央企，华侨城从深圳起步，后逐步将这一商业模式复制到北京、上海、成都、武汉等地，以主题公园及周边综合配套、生态资源保护等带动房地产销售，以房地产反哺旅游，通过这一方式，华侨城奠定了中国主题公园的龙头地位。随着形势转变、认知的提升与经验的积累，也出于央企承接国家战略的责任自觉，2016年，华侨城在原有“旅游+地产”模式上探索出“文化+旅游+新型城镇化”的创新发展模式。
从商业逻辑分析，“文化+旅游+新型城镇化”是一个生态模式。单纯提供具有单一属性和特质的文旅景点，由于缺乏周边规划和容纳多元消费业态的空间，很难具备可持续发展的能力。因此华侨城通过拿地，建设完备的自循环系统，包括商业综合体、住宅、酒店、城市基建、城市公共空间、艺术展馆等，形成完整配套，以文旅为主链，贯穿起整个生态，从而提升区块价值，实现自我造血。
处于战略转型期的华侨城近几年格外忙碌。相关资料显示，2016年起华侨城开始加码、加速，迅速在全国布局，业务涵盖了文化旅游古镇开发和运营、大型自然和人文景区赋能管理与全域旅游开发三个方面的落地执行。
2017年，华侨城多个项目进展迅速，投资200亿元的南昌华侨城“大型滨水生态文化旅游综合体”奠基；全国第七座重庆欢乐谷主题乐园及玛雅海滩水公园完工并开园；深圳滨海华侨城项目宝安中心区滨海文化公园（一期）正式启动；武汉华侨城的东湖绿道（二期）项目建成。
2018年，无论是云南的大会战，还是“华侨城文化旅游节”在全国50城举办，抑或是深圳欢乐港湾、无锡古运河、扬州大型智慧全域旅游、衡阳华侨城、太原华侨城、南昌欢乐象湖等一批项目先后落地开工，华侨城在文旅这条路上开足了马力。
据统计，2017年以来，华侨城前后在全国获取30多个项目，这些项目绝大多数都具备一个共同特征，即将文化特色、旅游资源和城镇化建设三位一体高度统一，这使得华侨城通过多年实践探索而成的文旅模式、以及蕴积于该模式里的丰厚生产力，获得全维度的释放。
通过“文旅+城镇化”生态模式提升区域价值，推动城镇文旅消费升级
不少行业观察者认为，华侨城的“文化+旅游+城镇化”模式，重组了多个城市的区块生态，提升了区块的商业活力和生活质素——它为当地导入文旅资源和相关配套产业，升级消费业态、扩大商业体量以满足大量游客的需求，创造了新的经济增长点，还带动了当地民众整体生活质量的上升。
对于一个新项目，华侨城首先深度挖掘、提升项目潜在的文化内涵价值，同时进一步完善项目基础设施配套，待文化旅游部分相对成熟后，才会考虑去进一步开发（这虽使得项目开发周期变长，但也相对降低了风险）。
如华侨城在成都安仁古镇修复和提升过程中，从编制安仁古镇总体规划、控制性详细规划，到项目策划、执行和落地，前期用去了一年半的时间，这是为规划生态所必须付出的时间成本。直到最近，华侨城才开始获取文化、商业等综合性用地规划开发。
成都安仁华侨城副总经理向雪松说，“安仁古镇不会修围墙、卖门票，我们不会做一个景区，而是要实现产业结构变化带来的人口结构变化，让原住民回流、新移民迁徙。”
安仁古镇以众多博物馆为特色，但博物馆群如何更好地进行商业化运作、如何实现整体盈利？为此，华侨城提出的开发理念是“博物馆产业化、产业博物馆化”，把这些博物馆打造成可消费的文化经营生态圈。
无论是保留和优化安仁古镇原有的建川博物馆、刘氏庄园、老街文旅，还是规划打造的100个“微特博物馆”(小型特色博物馆)，如巧克力博物馆、红酒博物馆、香水博物馆等，华侨城明显是在做一个生态整合和升级的活儿。依托特色小镇的个性，将碎片化的旅游资源和文化IP进行梳理和串联，找出脉络，树立起更高的文化IP，悄然植入相同质感的商业消费元素，形成文旅和商业的双螺旋结构。例如华侨城与广州特色书店品牌“方所”合作，打造出的一款文化IP——方之书房，它是“可以住的最美书屋”，也是自带经营模式的文旅产品。
与安仁古镇远隔1600公里的广东肇庆新区，华侨城也获取了一个文旅商业综合性项目，商业文旅地块上将建成VR乐园、商业街区、产业园区等业态，形成一个文旅小生态；但这仅仅是第一步，华侨城还在与当地其他知名景区洽谈合作，它希望推动形成一个文旅大生态，达成全域旅游的目标，协助推进整个城市的文旅消费升级。
“合作形式是多种多样的，根据具体项目情况而定。因为推进全域旅游是华侨城发展文旅业务的一个重要思路。”华侨城华南集团副总经理笪云平说，“华侨城希望进入一个城市，就可以深耕一个城市。”
华侨城在湛江市也延续了布局全域旅游的思路，通过管理输出、参股投资、开发建设等方式，与各个区、县级市的众多知名景点均在接触洽谈，以期参与这些文旅项目。
“在茂名，华侨城也希望托管当地的滨海旅游资源，比如天下第一滩。这样多个景区之间会形成很好的联动效应。”笪云平说。
在文旅城镇化生态模式的理解和玩法上，华侨城已经炉火纯青。
经过3年的蓄势和变革，华侨城的文旅城镇化模式开始释放红利
但仍然有杂音。
有评论从单一营收和房企排行纬度分析，认为华侨城转型发展堪忧，并根据华侨城A的年报，指认华侨城集团近两年来发展速度缓慢。实际上，华侨城A全称华侨城股份有限公司，仅仅是华侨城集团下属的十多家二级公司之一，由于是上市公司，关注度高，加之名称相似，往往被误认与华侨城集团等同，很多评论直接把华侨城A的数据当成华侨城集团的表现去评价。
即便是华侨城A，近两年营收净利润指标也创了新高，况且作为母公司华侨城集团的战略承接者之一，华侨城A同样也在走“文化+旅游+新型城镇化”路线，用纯地产商的标准去套一家文旅产业公司，必然谬以千里。
说到底，杂音的出现源于两点：一是犯了把华侨城A的数据用于华侨城集团的常识性错误；二是犯了把文旅产业公司当成纯地产商来评价的认知性错误，是对华侨城集团目前战略、公司架构和产业布局的认识滞后和错位。
如果深入研究整个华侨城集团更全面和更连续的数据，完全可以看到一个清晰的上升趋势：经过三年的变革和奠基，2017年华侨城开始逆势崛起，当年集团总资产规模突破3000亿元，营收突破800亿元，真正实现了打破瓶颈的跨越式发展，也意味着华侨城变革开始释放红利和收获成果。
2018年三季报显示，截止2018年9月30日，华侨城集团总资产达到4120.72亿元，比2017年增加了近千亿。营收达到598.89亿元，同比增长38.68%，净利润为77.36亿元，同比增长30.41%，净资产规模达到了1206.86亿元，同比增长50.89%。
而且，同期华侨城资产负债率为70.71%，同比仅上升了0.78个百分点。换而言之，华侨城集团在总资产实现大幅增长的同时，整体负债率却没有明显上升。此外，截止2018年9月底，华侨城集团现金余额为675.98亿元，一年内到期的借款及短期借款两项合计349.27亿元，其资金足以覆盖债务。
对财报数据形成有力支撑的是，华侨城集团文化旅游主业在2018年的活力表现。截止2018年底，华侨城集团共有开业景区26家，酒店26家，旅游演出23台，旅行社5家，参与或计划建设与运营的特色小镇及美丽乡村40余家，赋能管理景区28家，全年接待游客总量预计将突破1亿人次，是2016年的三倍。
以文旅项目需要3-5年时间进入成熟期来计算，预计2020年之后，华侨城最近三年间所布局的文旅项目将陆续迎来广泛和深度的回报，可以预期又将出现一个跨越式的图景。
记者手记：
文旅大时代到来，领头羊效应将引发产业共振
近年来，我国旅游市场发展迅猛。
国家旅游局数据显示，2015年-2017年国内旅游人次稳步上升，由2015年的40亿人次增长至2017年的50.01亿人次，2017年实现旅游总收入5.4万亿元，增长15.1%。初步测算，2017年全国旅游业对GDP的综合贡献为9.13万亿元，占GDP总量的11.04%。
最新数据显示，仅2018年上半年，我国国内旅游人数就已经达到了28.26亿人次。
旅游业的大发展，为文旅产业带来了历史性的机遇——随着中产阶级的崛起，追求更高品质的文化生活以及幸福感、获得感、体验感，已逐步取代过往对物质的需求；文旅产业又被国家列为大力扶持的产业发展新模式：从2009年至今，共出台了超过50条支持文旅产业发展的相关财政政策。
而文旅产业究竟该往哪个方向走？
中研普华研究员罗帆认为，文化旅游的一个动向是打破空间约束，实施资源、产业、市场融合式发展的全域旅游趋势，另一个动向是以弘扬文化主题为导向的IP文旅发展趋势。全域旅游实现了文旅外延的最大化，而文旅IP则推动了文旅内涵的最深化。
文化部艺术发展中心副主任孔蓉也指出，真正的文旅融合，更多的是从产业的角度，对关联性资源进行一体化深度整合，最后形成新的生态型空间体系。只有这样的深度融合才能催生出新的业态，产生新的商业模式，重塑新的价值链。
业内专家们认同的产业发展方向，也正是华侨城这些年一直在探索的路径：早年率先进军文旅产业，并在第一时间落地“文化+旅游+新型城镇化”的创新发展模式，追求全域旅游、IP化、文旅项目的生态化，随后的实践，不仅验证了这一模式旺盛的生命力，更使得华侨城于其中练就了炉火纯青的掌控能力。
华侨城的先行先试，表面上看是一家企业的成功探索，但放置于产业的大格局，则无疑是输出了样本的力量，让后来者有可借鉴的依据，少走了许多不必要的弯路；更能体现领头羊战略抱负的地方在于，华侨城集团董事长段先念直言：要舍得把最好的资源和品牌拿出来和别人合作；华侨城最大的优势是做平台，而不是做产品。华侨城要做的是“机场”，而不是“航空公司”。
2017年，连接国内外城市策划、规划领域专家和企业的华侨城策划规划联盟成立。华侨城认为，城镇化的过程中，将会遇到多业态共生共存，多个利益相关方的不同诉求，以及环境、生态、文化、风俗等方面的问题。如果缺少“共享”理念的铺垫，城镇化项目的顺利推进只能是一句空话。在取舍之间，让渡一部分资源或权益，吸引更多的资源、人才加入，才能共同收获新的价值和空间。
从这个角度看，华侨城想要收获的不仅仅是单一企业文旅模式的成功，更希望通过领头羊的示范效应激发行业共振、推动行业共荣。文旅产业的市场潜力难以估量，和产业共同成长的收获，远远大于单个企业的一枝独秀。
不过后来者们想要转型成功，也不是单纯复制那么简单。纵观华侨城的转型之路，先有“旅游+地产”的铺垫，后有“文化+旅游+新型城镇化”战略的及时落地，加之通过多次内部改革和外部强强联合实现优势互补，忍受得住投入期和培育期，才迎来模式红利。
战略正确、核心运营能力过硬、战术应对及时、坚忍耐心，相信这些才更应该是后来者们穿透华侨城模式去领会的要义。
中国旅游研究院（文化和旅游部数据中心）近期在《2018旅游经济运行盘点系列报告》中预测：2019年，融合与IP创新将是市场发展新方向。基于旅游+文化、体育、农业、时尚业等的融合创新，以及以内容建构为基础的IP创新，正在为文化和旅游创新带来新动力。
对投身文旅的企业们来说，这是一个最好的时代。
本文来源：北国网
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