科技猫人：7年百亿增长的秘密

6-8公里，是猫人集团董事长游林每天晨跑的里程。

身处时尚行业，游林对自己的身材有着极高的要求，“晨跑的一个小时，我脑子里能思考很多事情”。

游林将这种自律贯彻到了公司的管理之中，“我希望员工热爱自己，多一点自律，如果不把自己变成自己心中的神，我会觉得有点遗憾”。

在科技时代，猫人敏锐地察觉着年轻用户对内衣舒适度的需求。

2024年，网易传媒为了探究“什么样的内衣，才称得上是理想内衣”，在中国服装协会指导下，联合科技内衣领军品牌猫人，共同发布 《品质内衣白皮书》，希望带给正在挑选健康舒适内衣的消费者们一些建议，并邀请猫人创始人游林，试图回答科技革新正在如何引领内衣行业的未来。

游林认为面料是产品的灵魂，“内衣是贴近身体的品牌，特别讲究舒适感。这种舒适感一定来源于独特的科技，尤其是高科技面料。”深挖科技面料，升级科技内衣产品，借助保暖科技、凉感科技，猫人科技内衣给用户带来舒适的体验。

2022年猫人将战略定位确立为“科技领先”，每年在研发上的投入占到了年收入的5％-8％。近两年猫人也在加大设计研发力度，“我们的目标是争取研发费用能够在达到10%以上”。

猫人在成立之初就埋下了科技基因，开创了许多行业领先。比如用中国蚕丝结合美国莱卡、瑞士染料和意大利磨绒技术，做出了全世界首创的高弹力蚕丝莱卡羊绒内衣。

在营销方面，游林认为产品必须有强大的品牌营销能力，才能触达亿万消费者。在2001年推出中国第一代莱卡保暖内衣时，猫人就凭借差异化营销策略，迅速在市场上占据一席之地。从零做到十亿的零售，游林只花了两年半的时间。

然而，回头看，市场瞬息万变。

随着营销渠道的变化，猫人历经了多次震动。2014-2017年，猫人出现了“八高危机”，高负债、高库存、高应收、高应付、高费用、高亏损、高诉讼、高利贷。游林意识到传统的商业模式无法支撑公司的发展，“当时没有退路，不改变就只能等死”。

为扭转“八高危机”局面，游林提出了“五化”建设，即思维互联网化（解决思维问题）、模式平台化（解决模式问题）、组织阿米巴化（解决员工动力问题）、管理数字化（解决数字驱动管理问题）、品牌IP化（解决消费者购买选择问题）。2017年起，猫人启动数字化转型，转向以电商为主导的轻资产平台化模式。

这是绝地求生的一场战役。据《我国民营企业发展报告》蓝皮书披露，中国民企的平均生命周期只有2.9年。而猫人渡过了重重危机，跨越了周期也超越了自己。

2023年猫人全网总销售额已突破110亿元，成为中国首个百亿级的科技内衣品牌。

游林将成功的关键归纳为几大创新：重新制定品牌战略、品牌重新定位、品牌年轻化重塑、包装体系全面放心、改变内容宣发方式、组织架构换新、数字化体系建设等。

面对中国服装行业未来的发展情况，游林很乐观。“中国服装产业在未来5-10年会有翻天覆地的变化，如果以电商的思维去玩全球市场，中国企业是有优势的，唯一的缺点是没有做到品牌全球化。”

百亿品牌只是起点，猫人正在奔赴千亿目标。“未来5-10年我们想打造几个全球化的千亿销量品牌，代表中国的力量，被全世界所喜爱。”

如下为与游林对话实录，略作删减：

问：您每天早上都会跑步？

答：对。跑步其实蛮上瘾的，每天早上会跑一个6-8公里，一天都精神满满。

问：听说当您的员工有体脂率方面的KPI，需要达到多少？

答：没有刻意要求每一个员工体脂率达到多少，但我们是希望大家热爱自己，多一点自律。身处时尚产业，如果不热爱美，不多进行自我管理，把自己变成自己心中的那个神，其实我觉得会有点遗憾。所以我们要求管理者要自律，起码做到热爱运动或者身高体重练成正比。

问：您为什么会觉得科技内衣是必须拿下的点？

答：25年以前猫人品牌刚诞生的时候，其实叫时尚性感内衣。但是在科技化时代，所有的年轻人是被科技武装全身的。内衣作为贴近身体的品牌，特别讲究舒适感。这种舒适感一定来源于独特的科技，尤其是高科技面料。因为面料是产品的灵魂，好的面料是做成好产品最重要的基础。

问：您是什么时候发现“科技内衣”这个点的？

答：25年前创立猫人的时候，我们就有一个非常明确的梦想，就是要做感动人心的产品。所以我们在面料上特别讲究用高科技的材料、高科技的技术。比方说夏天会凉爽透气，冬天有保暖的功效。现在中国的面料、服装品牌的技术在全世界已经非常领先了，而且迭代速度越来越快。

问：在产品研发过程中有没有死磕过面料？

答：这个确实是很常见的。在20年以前我们做了一块全世界首创的面料。我们想做一下高级的内衣，用全世界最顶尖的羊绒、美国杜邦超细的莱卡，再加上中国的蚕丝、瑞士的染料和意大利的磨绒技术。面料做出来我先自己试穿，发现衣服越洗越长，这种面料品质超级好，但是产品会变形。在这个状态下，我们没有生产第一批面料，损失了几百万。但是后来通过上百次的实验，终于把高弹力蚕丝莱卡羊绒内衣搞定了。其实领先地去研发这些产品

还是有比较大的风险，但是我觉得冒风险是非常值得的。

问：现在您公司的研发部门的规模是怎样的？

答：我们最近几年在加大设计研发力度，我们的目标是争取研发费用能够在达到10%以上。

我们更多的是要跟大学做联合的实验室，把学校的科研技术人才和企业人才联合起来做。

问：企业试错是要付出成本的，您如何考虑这部分成本？

答：企业一定是要犯错的，世界上没有常胜将军。每一次研发失败，其实都是通向成功的必经之路。没有任何一个好的东西可以一蹴而就，否则创新就太简单了。

问：在科研层面上，您最在意的指标是什么？

答：用户的好感，产品的好坏由消费者说了算，还有行业的评比。我们跟全球每个环节的顶尖的专业技术公司都有战略性的合作，比方说像研究弹力纤维、功能性纱线的公司。全球的产业链是细分的，并不是说一切的东西都需要企业去原创。你喝水不一定要自己挖井，你可以把管子连通。其实我们的目的是服务于消费者，所以尽量地把各环节串联起来，可以做成一个非常好的产品。就算做成了产品，如果没有强大的品牌营销能力、运营能力，其实也触达不了亿万消费者。

问：回看猫人差异化营销制胜的营销策略，您有什么样的感受？

答：公司成立之初是非常弱小的企业。要把它打造成行业第一，就必须寻找成为第一的捷径。所以我们当时想，能不能站在一个前瞻性的角度去做时尚内衣。当时我们请了美国奥美这样顶级的策划公司，再加上全世界最顶尖的原材料组建领先的好产品，还邀请了舒淇来代言。当时胆子也特别大，在账上没什么资金的情况下，跑到北京的梅地亚酒店中央电视台天气预报的竞标现场去举牌，拿下了黄金标段，成了内衣行业的标王。从零做到十亿的零售，只花了两年半时间。

实施差异化策略最关键是成效是回头率极高，我们把所有外衣的颜色全部放在内衣上强烈地展示出来，10个人买有9个人会回头，产品供不应求，品牌一下子就火了。

问：现在营销渠道也发生了变化，您的营销策略有没有改变？

答：14年15年线上蓬勃发展，我们在线下开了大店积压了很多的库存，公司举步维艰。我们反省自己，觉得是商业模式太传统。濒临破产的时候《平台战略》这本书中的一句话刺激了我，叫“一流企业做平台”。我想能不能把我们的品牌演变成平台型的公司，那个时候我没有退路了，如果不改变就得等死。

问：做了哪些方面的改变？

答：二十多年我们心无旁骛，只做一件事情，把品牌干到全球第一，干到百亿、千亿。公司经历过“八高”，高负债、高库存、高应收、高应付、高费用、高亏损、高诉讼、高利贷。反思之后觉得是商业模式出现了问题，后来我们提出了“五化”建设。第一是全面互联网化，用互联网的思想武装所有组织的思维。第二是全面平台化，解决商业模式的问题。第三个是阿米巴化，解决员工拼搏的动力问题。第四是全面数字化，解决管理决策问题。第五是IP化，解决消费者购买选择问题。创新是时刻都在发生的，但结构性的创新三年左右会进行一次。

问：去年猫人全网的GMV是110亿，您觉得成功的关键是什么？

答：有几大创新：重新制定品牌战略、品牌重新定位、品牌年轻化重塑、包装体系全面放心、改变内容宣发方式、组织架构换新、数字化体系建设等。

问：您如何看待中国服装行业现在的发展？

答：中国的服装企业在全世界既是大的，又是强的，唯一的缺点就是没有做到品牌全球化。我相信中国服装产业在未来5-10年会有翻天覆地的变化。现在既是中国服装行业的十字路口，也是销售全球化快速到来的时代。如果以电商的思维去玩全球市场，中国企业是有优势的，最重要是如何实现本土化。

问：未来5-10年的小目标是怎样的？

答：最重要的是做几个全球化的千亿销量品牌，能够代表中国的力量。未来会带领更多优秀的团队、吸引更多优秀人才去实现这个目标。

以上，为对话实录。

科技内衣，就选猫人