技术门槛+行业理解是科技企业“护城河”：数势创始人黎科峰

（原标题：技术门槛+行业理解是科技企业“护城河”：数势创始人黎科峰）

科技企业正在面临一个怎样的市场环境？今年9月，弯弓研究院在整理《中国营销技术生态图谱8.0版》时发现，截至今年7月31日，国内有2715家营销技术公司，而这个数字在去年还是2200家。虽然从表面上看，这2个数字间的差值是515，但去年实际新增了716家企业，这意味在上一个统计周期内，有201家企业悄声地消失在市场中——当然，你也可以理解为平均每1.8天，就有一家MarTech公司消失。这是一个不免让人脊背发凉的结论，科技企业面临的生存环境或许比我们想象中的更为严峻。不过在这样的市场环境下，我们却发现了一些企业仍保持着不错增长态势的公司——比如数势科技，这家在2020年成立的公司，仅用3年时间，就达成了数亿元的营收业绩。这在To B这种“慢生意”的业态中，实属罕见。这也难怪数势会在创立之初，就接连获得了腾讯、京东、深创投、大湾区等机构的战略投资。前段时间，我们和数势的创始人兼CEO黎科峰博士聊了聊。在创立数势前，他更为人熟知的身份是京东集团副总裁、京东商城技术负责人，是京东实现扭亏为盈，以及迈向数字化转型时期的核心人物之一。

但他最终选择走出大厂，成为一个创业者。不过，仅将数势获得市场和资本认可的原因，归结为创始人的个人履历，似乎有些草率。面对每1.8天就有一家MarTech企业悄无声息消失的市场环境，数势明显需要一些与众不同的亮点，才能在其中突围、立足。在与黎科峰的对话中，我们了解到了他对行业的认知、创业的经历，以及他所创立的数势是怎样一家公司，他的团队、产品和技术能力是如何让数势在创立之初就斩获2家大厂青睐，并用3年时间实现数亿元的营收——其中的关键，或许就在于他们高筑技术门槛并锚定了泛零售与大金融行业，从对垂直行业的思考出发，通过独特的“产品+服务”模式，将业务增长与技术挂钩。并且在席卷而来的AI浪潮中，数势也没有选择跟风，而是将AI的能力用于完善自身“数据分析+智能营销”的产品结构。01双轮驱动：技术门槛与垂直行业思考并重国内究竟需要怎样的科技企业？黎科峰的答案是，现阶段仅凭技术恐怕难以支撑起一家科技企业在当下的生存需求；中国并不缺少营销技术公司，而是缺少对垂直行业有思考的公司，所以一定要坚持技术门槛与行业理解的双轮驱动。当然，这也是他决定创业后，希望带给行业的改变。“科技企业就不要幻想什么先发优势了，To B的业态决定了它的产品不可能像To C产品一样，广告一投放客户就接踵而至，其他人就没有机会了。To B意味着产品渗透的过程非常缓慢，在这个过程中，就给了别人copy和颠覆的机会。”黎科峰坦言。数势的定位是一家数据智能公司，在数据处理和AI算法等技术方面的投资非常重要。实际上，这也是一家科技企业安身立命最基础的门槛。没有技术门槛，产品不可避免地会趋向同质化。但毫不客气地说，行业内卷严重的现状下，一个新技术的出现、应用，其他科技企业很快就能跟进，仅靠在技术上的投入，很难将其筑成一家公司的“护城河”。同时，很多科技企业在面对企业客户时，往往说的是“技术语言”，会无限拔高产品、技术的重要性，但会忽略客户现在面临的困境是什么？需要去解决什么问题？什么样的方案能够帮助客户解决问题？黎科峰认为，科技企业的突围需要回归产品的原点：中国的企业希望他的投入是有价值的，而这个价值主要体现在产品对业务的帮助上，这就是产品的价值原点。秉持着这种认知，他将数势的突破点放在保持技术的先进性和对行业的理解与洞察上。能够萌生出这种想法，与黎科峰的个人从业经历、数势的团队的基因密不可分。黎科峰在技术领域有着丰富的履历，在北航读博士期间他就是国防重点实验室的主要负责人，第一份工作在三星总部研究院，是全球第一代移动操作系统的研究者，回国后加入百度，成为百度移动和云计算体系的技术初创成员，而且还是北京科学技术进步奖获得者。他深信技术是人类进步的驱动力，也深信数势不断突破的大数据和AI技术能力，可以让数势在行业中始终保持竞争力。例如，数势独有的数据虚拟化技术，可以让指标的查询性能实现两个数量级的提升。此外，在人工智能方面，数势的“基于AIGC的智能决策云”项目也在今年的HiCool全球创业大赛上，从全球近6000支参赛队伍中脱颖而出，荣获了大赛二等奖，这也是所有企服项目中的最高奖。除了足够高的技术门槛，数势在行业上，也有着独到的见解。黎科峰曾担任过平安的金融科技CTO，也担任过京东商城的技术负责人，数势的核心团队，也都是来自京东、阿里、百度等互联网大厂，以及在大金融和泛零售行业不断深耕的技术和业务专家。正是基于这种背景，数势在创立之初，就将大金融与泛零售定为了主攻的方向。事实证明，数势确实选对了行业。线下零售遭遇线上冲击，不少企业越开店越亏损，亟需一场深刻的变革。金融行业的流量红利褪去，陷入存量竞争，而这个行业由于政策、实际需求等原因，又较为亲近数字化，将其视为一种“政治正确”，同样不失为一个很好的切入点。虽然一直身处技术层面，但黎科峰也会更多关注实现业务的价值：“在做技术一把手的时候，我的考核标准也不是单纯地看技术有多炫酷，而是技术能不能让企业赚钱、省钱，没有客户价值的产品，在我眼里就是没有价值。所以，技术门槛第一，行业门槛就是第二，缺乏这两点的科技企业，可能会短暂地热闹一阵，但失去了长久发展的基底。”他也告诉我们，数势为了将技术与对行业的理解洞察落实到产品和服务中，实际设置了三层结构做保障——有着行业背景的咨询与专家团队作为前端，洞察行业需求、找出企业的痛点；中端的产品团队负责将行业需求与数势的技术结合形成产品，并连接起后端的大数据、AI技术团队，实现技术与业务的精准对接。

推动企业数字化升级，实现数据价值的普惠化，是黎科峰的创业初心。我们在数势的身上，确实看到了他把这套“将技术与行业洞察落实到业务中”的信条，带入了实际的工作中。这也是他为数势打造的一条“护城河”。02数势的“护城河”实际上，数势落实将技术与行业洞察作用到业务中的想法，包含了一套“产品+服务”的实现路径——数势的产品结构，以大数据和AI技术作为底座，支撑起数据分析云与智能营销云两个产品；而数势的服务，则基于一支有着丰富行业经验的咨询团队和业务专家团队展开。他们会持续研究特定行业能够通过数字化实现的价值、解决的问题。

比如，数势的这支团队就发现，随着金融行业能够低成本获客的流量时代落幕，越来越多的券商加入了存量的争夺之中。现在，券商靠投广告吸引来的客户，并不如以往活跃；而其竞争对手，也要在这个增长停滞的流量池中争夺客户。股民和基民们，恰巧又非常在意券商的管理规模和用户数量，所以一旦在存量时代陷入客户增长乏力，就会不断被更大规模的券商虹吸用户，从而进入一种恶性循环。这不可避免地让整个证券行业，都陷入了客户增长乏力的焦虑。因此，数势的专家团队判断，如何围绕客户的留存和客户价值的提升做文章，是现阶段券商最“痛”的那个点。这种观点，也确实在数势服务一家成立于上世纪90年代的头部券商时，得到了印证。在对该券商旧运营平台进行研究后，数势发现该券商原先采用了单独事件策略，以事件为载体进行营销本来是一种常见的策略，但由于各事件中的数据互不流通，使得营销策略的经验无法沉淀下来，最终拉低了线上业务推进的效率。其实该券商面临的问题并不罕见，反而是大多数企业数字化进程中难以避开的痼疾，数据洞察过程的不透明、不互通，使得各业务间各行其是，出现“数据孤岛”。而数势的产品，就是在对行业痛点进行洞察和思考后，开出的“药方”。比如，为了帮助该券商摆脱数字化困局，数势制定了一套三步解决方案，或许这也能成为数字化转型升级的一个蓝本。数势将变革的第一步，放在了打破“数据孤岛”上。数势将该券商旧的运营平台升级为数字化客户经营平台，其中包括了统一指标、统一标签平台，以实现平台内数据互通、共享；而指标平台，正是数势数据分析云体系的基础，统一指标口径，让原本散落在各系统中的营销策略、营销活动的数据和信息，自此就能被收集起来，积淀成为后续运营决策的经验。然后，数势又为这套系统注入一些“智能化”，搭建了一套客户旅程自动化营销策略平台，在先前统一的指标平台和标签平台基础上，精细化的客户分层成为可能，而系统也能根据客户分层，自动制定更具针对性的运营策略，并进行触达、分发。最后，数势将重点放在了构筑一个“闭环”上，通过引入了机器学习和运筹优化，构筑起策略效果分析平台，对自动化营销的策略效果进行分析，并根据结果进行策略模型的自迭代，从而实现“策略设计-策略推送-效果评估-策略迭代”的整个流程的闭环。

事实也证明，数势的这套三步走的解决方案，确实取得了不错的成果——一系列组合拳下，该券商的标签利用率从15%提升至70%左右，日均触达人次由100万提升至超3000万，实时决策占比由0%提升至超70%；当然更为显著的成绩在一线业务上，该券商线上开户的转化率提升了30%。在这个案例中我们也不难发现，“产品+服务”的配伍，让数势在面对垂直行业的业务问题时，表现出了一定的前瞻性，并且更能“对症下药”。当然，面对汹涌而来的AI时代，数势的这套产品结构也不可避免地要接受一场考验。不过，数势并没有选择跟风，匆忙推出一个使用场景不明的大模型，而是选择将AI的力量注入原有的产品体系。03AI是新的巨大变量AI是众多科技企业期盼已久的增量市场。正如黎科峰所说，To B产品渗透缓慢，一直都是一个“慢生意”；但来势汹汹AI，恰好就给了中国企业一个重新审视自己的营销策略与技术，并进行全面升级的机会。不过，想要将AI与企业经营契合，还面临着不少的阻碍。尽管现在的通用大模型拥有丰富的知识储备和超强的处理能力，但在专业性内容上明显经不起推敲，需要与垂直行业相结合才能释放出更多的可能。黎科峰认为，大模型的应用并不会改变营销的本质，营销仍然是一个让“人货场”要素精准匹配的过程；但它却可以解决传统企业数字化营销“最后一公里”的问题，原本冗长的营销链路，可能会被AI大幅缩短。想象这样一个场景：要为同一品牌下的两家连锁零售商超选品，但一家位于城市CBD，另一家位于郊区。那么在营销、选品时，需不需要有差异化，要在哪些方面做差异化？如果放在AI诞生前，这个过程需要众多产品专家、数据专家和技术专家的协力，才能做到精准的产品推荐，但AI的介入很明显会缩短这个链路。秉着这样的认知，数势也开始探索AI应用的可能性。基于数势“数据分析+智能营销”的产品结构，他们发现，基于多实体标签的AI营销，更能发挥价值。标签来自企业经营数据的整合与洞察，要实现这一点，就必须对企业数据进行“结构化”的处理。正如我们在前面提到的，数势为某头部券商打造的数字化升级方案，第一步就是统一指标平台，打破各业务间的“数据孤岛”。在为企业提供服务时，数势要做的第一件事，往往就是解决指标的管理问题，指标平台也正是数势的核心产品。黎科峰告诉我们，在传统企业中，高层对于业务的洞察多来自汇报，这实际是一种相当不准确的信息获取方式。通过数势的指标平台，就能进行指标的定义并统一所有的指标口径，分析出哪一种商品赚钱，哪一个门店亏钱，哪些口味更受年轻客户的喜欢……这些才是能够用于企业经营决策分析的数据指标。提起指标，很容易让人联想到BI。但传统的BI一般会直接对接数仓，期间要开发人员做大量工作，最终定义出来的成品也不一定就是业务想要的口径。数势的指标平台，更倾向于对指标进行统一的管理、存储、定义、生成，让企业能在一个口径统一的指标平台上面去做各种数据分析。在构建指标平台的过程中，企业所有的数据都被进行了“可用化”的改造：AI无法直接理解数仓里的数据、字段，但将这些数据抽象成营业额、利润、用户数等指标概念，AI就可以对这些改造后的数据进行学习。同时，再为企业的用户、产品，以及业务渠道打上各自的标签——这也是“多实体”标签的含义。就能运用AI的能力，进行数据间的关联耦合，判断客户和什么样的商品之间更有关联，从而实现人货场的精准匹配。再次回到上面的商超营销与选品问题。实际上数势服务的某家运营着上千家门店的头部零售商超集团，也正面临着同样的问题。数势在为该企业搭建了一个数据中台，统一了指标体系后；又搭建了一套用户运营决策平台，构建起完善的标签体系，并进行用户的分层、明确用户画像。这样就能对用户运营决策提供建议：基于用户画像分析结果，进行营销动作的匹配和执行，实现实时精准地营销；同时也能指导各门店，根据自己的用户画像，选择优势商品，降低SKU的冗余。在这个过程中，数势又添加了一些大模型的能力，让整个系统可以用自然语言去调动。比如，想要针对有流失风险的用户做一场营销，只需在对话框内输入营销的想法，那系统会自动匹配人群、内容，设计一次营销策划。换言之，在AI的加持下，只要实现产品标签、用户标签、渠道标签等多实体间的关联匹配，营销的准确性和效率，就能获得质的飞跃。这就是黎科峰强调，基于多实体标签的AI营销更能发挥价值的原因。从这个视角来看，虽然AI极大提高了内容生产的速率，不过更大的冲击恐怕会发生在营销策略侧：原本营销策略迭代的门槛非常高，很多互联网公司的产品，都是在长时间的试错中，才最终走出去数个产品；如今有了AI的介入，这个过程可能会被大幅加速。“短期不要高估，长期不要低估。我自己搞技术的，见证新技术诞生，心情是兴奋和憧憬的，但对一项技术从诞生到落地，还是要保持耐心，这注定是一个长期的过程。”尽管面对着汹涌的人工智能时代浪潮，但黎科峰仍保持着一种冷静的态度。04破局“混乱”的数字化企服现状冷静与克制，是我们在与黎科峰的对话中，感受到的性格特质。话题再次回到黎科峰身上。在业内，他的名字曾跟多个领域、多个大厂、多个行业挂钩。从手机，到云计算，再到金融科技，再到零售行业数据中台。经过互联网时代风潮洗礼的黎科峰，对产品有着异常执着的追求，这一点也延续到了数势的身上——数势并不是一家项目公司，而是比较典型的产品公司，更倾向于把一切问题都交由产品来解决。对于走出大厂的创业者来说，心态的调整往往会是创业的第一步，大厂平台和创业企业平台之间的差距，往往足以击败一些创业者。黎科峰告诉我们，创始人不能待在空中楼阁，而是要自己去跑客户、了解信息，避免思路上的盲区。而创始人的性格，或许也在悄悄影响着一家企业的经营风格。起码在现阶段，数势也保持了冷静与克制，并不是一家着急扩张的公司。相反，它是一家要“挑”客户的公司。黎科峰并不认为现在是大规模推进数字化的时期：国内企业间数字化的进展千差万别，没有统一的阶段，更没有一本教科书去告诉企业应该怎么做，所以不难想象现在国内的数字化进程，是一番多么混沌的局面。而要解开这个企业数字化转型混沌局面的关键，仅凭科技企业一方的努力是远远不够的，它更依赖于数字化经营管理理念的整体提升。在创业的这些年里，黎科峰发现，数字化转型能够成功的企业，需要同时具备三个条件：足够痛、有预算和有决心。事实上，这也是数势“挑”客户的准则。“数势曾经服务过几家线下零售行业的头部客户，他们面对着线上的冲击，线下门店越开越亏损，还不知道自己亏在哪，能不痛吗？”黎科峰坦言，如果没有预算，双方投入都会不足；如果企业没有坚持下去的决心，那数字化转型注定是不能成功的。毕竟数字化注定是一项需要全盘考虑的转型之路，局部的优化有一定的意义，但很难为企业带来整个系统效率的提升。“大量To B项目的失败，多多少少都能归结到这三点上。数势除了通过技术真正帮助企业解决业务经营的问题以外，在商业模式上，也要沉淀出行业认可的标准化产品，有案例且能复制，这样才能有足够多的毛利。所以数势并不着急去扩张，我们更希望为企业做理性的服务。”黎科峰表示。总结

在数势身上，我们看到了一种属于To B这种“慢生意”的克制——一家科技企业的成功，不只是看服务客户的数量，技术和产品应当回归本质，一项不能满足客户需求、解决客户问题，为客户带来业绩提升的产品和技术，就是没有价值的。“话说了这么多，其实数势的定位，在创立的第一天就非常的清晰，就是希望通过数据的普惠化，去赋能各行各业、各种规模的公司。”黎科峰告诉我们，“对于产品我一直心存敬畏之心，数势的终极目标就是打造出具备竞争力的、客户愿意买单的，而且标准化、杠杆极高的产品。”至于黎科峰如何让他的“终极目标”步入现实，是我们接下来正在期待的事情。