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任正非:如果华为将来一部分业务慢慢走上资本市场,说假话做假账就是法律问题

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(原标题:任正非讲干部管理:上过战场、开过枪、受过伤,永远是优先标准)

(观察者网讯)“我们总的原则是用3-5年时间来加强作战组织的整改、加强队伍的整训、加强干部的选拔与调整。2021年总干部部在继续夯实前期成果基础上,‘抓点做透’,要聚焦主航道关键干部群体,针对性激活与改进;扎实落实政策,将干部能上能下管理常态化。各级干部都要好好去种粮食、增加土壤肥力,用干部队伍激活的确定性,应对环境与商业变化的不确定性。”

4月25日,华为心声社区发布总裁办电子邮件,内容为任正非3月30日在干部管理工作思路沟通会上的讲话。任正非在讲话时表示,华为要优先提拔在艰苦地区、艰苦岗位的员工。“上过战场、开过枪、受过伤”,永远是华为的优先标准。


任正非指出,关于干部选拔标准,可以学习哈佛选人才的方式。哈佛选择人才不仅仅看学术表现和学习成绩,还看重社会实践中表现出来的影响力和领导力。只有面试者亲身经历并实践过才能在考核时说得出来真话的话,这些经历靠编故事是编不出来的,哈佛的面试官洞察秋毫,编假简历是过不了关的。所以,如果说干部选拔有十项指标,我们把在岗位工作的输出放在干部选拔第一项。

他还提到,现在要对两、三年以后的事预判,业务连续性版本逐渐稳定以后,可能会释放出一批优秀的研发干部,对爬过“雪山”、“草地”、经历“两万五千里长征”的历史功臣也要保护。在干部改革过程中,我们一定要把未来可能发展膨胀中的岗位和机会留出来,妥善安排这些历史功臣。同时研发干部也需要全球视野,要推动和落实研发和区域、研发和机关职能部门的有序流动。

任正非要求,所有干部都不要说假话、做假账,要踏踏实实工作。凡是做假账的干部就下岗。如果将来一部分业务慢慢走上资本市场,做假账可能就不是纪律问题,而是涉及法律问题。

心声社区截图

翻页看邮件原文:

我们总的原则是用3-5年时间来加强作战组织的整改、加强队伍的整训、加强干部的选拔与调整。2021年总干部部在继续夯实前期成果基础上,“抓点做透”,要聚焦主航道关键干部群体,针对性激活与改进;扎实落实政策,将干部能上能下管理常态化。各级干部都要好好去种粮食、增加土壤肥力,用干部队伍激活的确定性,应对环境与商业变化的不确定性。

一、持续优化干部选拔与任用机制,优化选拔标准与考察方法,逐步推行履历制度,让符合履历要求的干部得到优先评议选拔的机会。

1、干部选拔与任用要真正建立起基于实际作业的履历,而不是曾经任命过的岗位履历。

未来的干部履历,一是作业履历,二是履历的附件,即个人写的自我鉴定,这样才是完整的履历表,组织评价时才看得更全面。比如,什么地点做过什么事,证明人是谁?这些都要有真实记录。GTS的交付和维护数字化作业履历就做得很好,做过大项目、中项目、小项目都有记录。履历制要确定几个考核关键点,作为干部,这些关键点你做过没有?有的任命岗位并没有实际的项目作战经验,比如曾经任命过,是不是就一定说明他有过项目的经验?不要担心履历表厚,履历表是自我鉴定,组织评价是对他履历表的缩影,我们干部选拔时可以参考缩影。我们要优先提拔在艰苦地区、艰苦岗位的员工。“上过战场、开过枪、受过伤”,永远是我们的优先标准。

2、明确关键岗位资格要求、成长路径,推行履历制度,让符合履历要求的干部得到优先选拔的机会。

关于干部选拔标准,可以学习哈佛选人才的方式。哈佛选择人才不仅仅看学术表现和学习成绩,还看重社会实践中表现出来的影响力和领导力。只有面试者亲身经历并实践过才能在考核时说得出来真话的话,这些经历靠编故事是编不出来的,哈佛的面试官洞察秋毫,编假简历是过不了关的。所以,如果说干部选拔有十项指标,我们把在岗位工作的输出放在干部选拔第一项。

关于干部考察,也可以借鉴西方公司的录取面试方法。它们的录取要面试什么?不是考官出问题,而是写篇论文谈谈你的工作,几个面试官通过论文来考察你对问题的认识。所以,我们对高级干部的考察,不是去考ABC,也应该通过论文考核。比如,你说打下了“上甘岭”,怎么打下来的?你写一篇论文,各个专家围绕你这个题目来考察。考察对与不对是次要的,关键是考察你的方法是不是用了“枪弹”,要有基层实践经验。

二、继续聚焦关键岗位群体,做厚干部梯队,保障干部供应,解决研发与非研发流动、跨区域流动以及海外的垂直提拔几个关键场景的干部流动问题。

1、加强梯队建设,多路径、多通道进行干部循环上升。

第一,提升后备干部准备度,改变TSP继任计划“纸面作业”的现状,对重点岗位群的梯队制定一人一策,当岗位出现空缺时,根据目标岗位的经验需求优先推荐。

第二,抓关键岗位群(代表、SPDT经理、HRD、CFO),牵引梯队建设全面开展。进一步明确代表群体的管理责任,做好梯队建设和赋能;深入推进SPDT经理/PDU部长梯队建设;明确HRD、CFO关键岗位的成长路径,加强梯队建设。

第三,我们要优先把战略预备队将校班前1/3有潜质的干部派往艰苦地区、艰苦岗位,每三个月总干部部跟踪一次,让他们有机会优先被快速成长、垂直提拔。其余人员不用跟踪,让他们在自己的岗位上自然成长。

2、保障好海外干部的供应、跨区域流动和干部回流。

第一,落实海外干部垂直提拔的导向,鼓励年轻高潜人才尽早奔赴海外。海外的垂直提拔,不是指在同一个代表处,而是在区域内和区域间的垂直提拔,高到一定级别的干部要跨区讨论,小到一定级别就小范围讨论。比如,代表处以下的干部可以在地区部内选拔,代表和地总这级的干部可以在全球范围寻找替补。到哪一层级干部,流动的圈是不同的,不要让熟悉本区工作又表现好的人看不到希望,一定要强调跨区平衡。只要干部垂直提拔真正落实了,有为青年谁不想去海外当“将军”呢?年轻人去海外要写申请、写“血书”,主动要求要上战场。

第二,以任期制为抓手,优化跨区流动机制。AT有任期制,干部在一个岗位上的任期不要超过三年、五年,也要避免干部在同类岗位打转转,流水不腐,避免板结。艰苦地区的干部流动去年做得很好,但发达地区的流动还要提高。

3、落实研发-非研发的流动机制,流动一定要保护好历史功臣。

我们现在要对两、三年以后的事预判,业务连续性版本逐渐稳定以后,可能会释放出一批优秀的研发干部,对爬过“雪山”、“草地”、经历“两万五千里长征”的历史功臣也要保护。在干部改革过程中,我们一定要把未来可能发展膨胀中的岗位和机会留出来,妥善安排这些历史功臣。同时研发干部也需要全球视野,要推动和落实研发和区域、研发和机关职能部门的有序流动。

三、继续推进干部专业化工作,提升在岗干部的履责能力。

1、每个岗位都要明确任职的要求,包括综合岗也要提出专业任职要求,以提高干部的专业能力。

比如,运营商BG以前有7个综合管理岗不需要专业任职,但大家评估后认为都需要相应的专业任职。GTS总裁不需要七、八级交付证书,他不是交付专家,有四、五级交付证书就行,懂并知道交付是怎么回事;他还要通过IPD的考试才能做产业管理。又如,代表至少要拿到销售四级、服务三级,才能成为综合管理者。面向公司关键岗位后备群体,提供针对性的专业赋能,拓宽视野,补齐短板,是为了培养未来的“将军”。

2、干部履责规定中,不做假账要作为一个重要标准。

我们所有干部都不要说假话、做假账,要踏踏实实工作。凡是做假账的干部就下岗。如果将来一部分业务慢慢走上资本市场,做假账可能就不是纪律问题,而是涉及法律问题。

四、干部“能上能下”管理常态化,促进干部队伍的“新陈代谢”,保持整体队伍活力。

1、坚持管理者10%的不合格和末位调整。

干部在同一岗位或同类岗位待的时间太长,如果没有突破性的思维就容易内卷化,一潭死水,没有流动水就不活。干部预备资源池已经建立起来了,干部末位淘汰以后进入资源池,重新训战后,有机会再回业务岗位。

2、做实干部任期制,任用权和使用权分离。

实行任用权和使用权分离,任期内使用权优先归用人部门,满任期后收回公司重新任用。同时推动非直管干部逐步实行任期时间管理,结合任期制做抓手,来推动干部的流动。要避免干部在同类岗位上 “打转转”,干部任期管理要抓好。

任命的使用权和管理权分开,管一级,跨一级,例如代表不是地区部管的,而是公司管的,但使用权在地区部。代表以下是地区部管的,地区部任命的,错一层管理。原则上在任期内给区域多一些权利,任期到了以后机关全球调配的权利就要大一些。

3、探索干部退出解决方案实操落地的完整架构,逐步形成公司级干部退出管理的工作机制。

这里的“退出”不是指退出公司,而是指退出现岗职类变化。比如,有的代表已经做了三任,就可以转到子董、人力资源去。又如,研发也有很多SPDT经理做了四、五届,转去GTS或行销做专家也是很好的。对于达到二届任期的人员要逐步审视,逐步落实退出现岗机制,由冲锋型的岗位变成经营型的岗位,变成职能型岗位,再到辅助型岗位。有些人去循环一圈后,合格的话又可以重新被选进班子。

五、优化并夯实AT运作,滚动推进AT改组,推广白皮书,做好组织的持续熵减和激活。

扎实开展AT改组,从代表处及基层组织开始,逐步建立差异化的改组方法,尤其是AT成员变更场景,三年完成一轮。AT改组要出白皮书,开始全面性推广,排出大表格,哪个月哪个AT要改组,这样形成滚动机制。现在不仅产生白皮书的规则,白皮书的流程、方法、氛围也出来了。循环的改革是为了防止内卷化。

现在我们有干部管理白皮书、专家管理白皮、高级职员管理白皮书、职员管理白皮书,这些白皮书要尽快出来。大家对照白皮书学习整改,可能不清楚白皮书是什么,但做起来都会就达到目的。

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