年底了 做B2B的创业者们可以这样算算账

（原标题：年底了，做B2B的创业者们可以这样算算账）

编者按：什么样的行业适合 B2B？怎样的公司能成为独角兽？本文中，作者给出了一个根本性的计算公式，年底了，也来算算你的 B2B 创业到底是不是靠谱。本文转载自知乎专栏 “融资风口观察”，作者曲凯，Duke Graduate。前 Baidu PM。前 Start-up Experience。 现云启创投投资经理. 关注 B2B 及农村领域

去年的那波 O2O 和互联网金融的浪潮可以看做是各大基金的一场大练兵，在市场突然热起来的同时，大家快速补足了团队，跟上了市场的速度，所以今年B2B 和 SaaS 这波起来以后，各个基金的跟进速度都异常之快，就我们不完全统计，在短短的一年内，被投资的交易型 B2B 项目数量已经达到了 200+，所以对于天使期项目来说，B2B 这个领域已经是红海 + 冬天了。有时候，真的很难说清是市场带动了投资，还是投资催生了市场。

（根据部分可查信息进行的一份不完全统计）

我还记得第一次跟老板讨论这个方向时的场景，『原来是各级经销商，现在用互联网的思路打通、重塑供应链』，『4 万亿救市，各行各业供大于求的历史现状』……有大时代的背景，有实实在在的数字和看得见的商业模式，也有真实社会效率的提高，这自然是资本会喜欢的方向。在那个时候，还很难找到完全符合 B2B 模式，有 B2B 思维的企业和团队，但在今天，交易型 B2B 已经几乎遍地都是。

创业者不断涌现，投资人不断地催生市场，整个移动互联网已经越来越深入传统领域，这是必然，也是不得已而为之。看 B2B 的投资人们跑过建材城，跑过汽配城，跑过蔬菜新发地，大家都知道越接近线下传统体系的生意越难做。

在云启创投，我聊过的 B2B 领域的企业至少超过一百家，分别遍布在数十个不同的行业，钢铁、煤炭、化工、布、服装、商超、餐饮供应链、建材、酒、汽车配件、天然气、石油、轴承、木材等等，只有想不到，没有做不到。看到最后，其实归根到底大家做的事情就是下面这个方程：

30* 每天发车数*（客单价*Margin*每辆车单数-每次发车成本）-仓储-人力成本-补贴 + 其他收入＝（or 大于 / 小于）0

这个方程用来以月为单位计算收支平衡情况，这就是我们经常说的要回归的『商业的本质』，也就是说：1）这到底是不是一个能赚钱的事情；2）如果是，能赚多大的钱。

值得注意的是，这里的参数都是变量，要看现在的值，更要看极限状态下未来的值，比如客单价和下单频次的上升空间，每辆车单数的极限，去除补贴之后的影响，等等。这笔账看似简单，实际上很多 B2B 公司都算不过来，所以我预测未来会有一大批 B2B 公司倒下，而最后原因就是再怎么集约化毛利仍然为负。

就一般经验来看，B2B 生意中最难做的、成本最高的就是物流配送环节，所以公式中特意把发车成本突出。客单价高的领域，如钢铁，哪怕毛利低，仍然可以 cover 物流成本，客单价低的领域，如蔬菜配送，因为一条街上的餐馆足够多，所以可以通过拼单的模式不断提高每辆车的单数，来降低平均物流成本。

而人力成本和其配套的服务很可能是 B2B 公司最容易忽略的部分，现在越来越多的 B2B 投资人和创业者开始发现一个残酷的真相，那就是次终端的不可替代性。比如建材市场中，装修门店是终端，直接服务门店的二级或三级经销商是次终端，这些次终端承担了及时补货、账期、配货等等服务价值，而互联网能够最直接打通的只有信息不对称这一点，所以要用互联网的方式去和次终端的夫妻老婆店拼服务效率和成本，很多时候是伪命题。

我记得在一个分享会上达达的蒯佳祺曾说过『几乎在创业最早的时候，我们和投资人有过一个关于创业方向的、非常关键的矛盾。我跟红杉一个合伙人在电话上聊了四个小时，没有办法说服对方。因为刚开始的时候，对方说应该做 2C 的生意，而且大公司都是 2C 的。』这是一个专业投资人的经验和直觉，一个流通领域内可能出现成功的公司，也可能出现比较大的公司，但要真正做成独角兽的概率是很低的。

简单来说，看一个领域是否适合 B2B 模式，只要看这个行业内本身各级经销商活的好坏就好了，因为做去渠道化去中间商这件事情，上游工厂的生产成本是不会降低的，为了获取下游客户，对应终端的价格又要让利的，所以这个事情做下来表面看起来是让总流通渠道的盘子变小的一件事情，如果原来各级经销商都辛苦一年赚点养家糊口的钱，那互联网进来也多半讨不到什么好。

当然，这个事情最后也要看人看团队，比如找钢网，是典型的毛利低，市场不景气，经销商过得不好的领域，但一是总量足够足够大，二是团队敏锐的捕捉到了仓储、物流、加工和供应链金融的机会，用这些方面来补充纯经销外的毛利，所以最后也是有个故事可讲。

但总体来说，我们现在已经不满足于一个只讲整合供应链的故事了，到现在这个阶段和时期，如果一个团队能做的事情只是去掉一两级经销商，整合一下供应链，首先是上文提到的次终端是否可以替代的问题，其次是事情本身的价值和 upside 收益有多大。粗略的算一笔账，一个 1000 亿消费额的总市场，其中把一半一般不会接受服务的大 B 的量去掉，还剩 500 亿，按照全国前十个城市市场集中度 80%来算，一般能做的市场就是 400 亿，再按照一个正常的经济环境下，一家公司拿下 20%的市场份额来算，就是 80 亿，这 80 亿消费额的流通环节如果总毛利在 30%，就是 24 亿，最后 B2B 模式净利如果是两三个点也就是一年赚个 5000 万左右，所以这么算下来你就知道为什么说起来成百上千亿的市场，在 VC 眼里还是不算特别吸引人的『大』市场。

那么真正能出独角兽的是什么样的公司呢？是重塑供应链，从根本上改变现有供应链体系的公司。比如我们参与投资的优配良品，不单单是用互联网思维重建一个新发地，更是把重心放在行业的根本改变上，比如从产地开始做分拣解决产品标准化问题，在北京当地做分布式仓储解决物流及时性问题等，都是从根本上解决行业痛点，是模式的深层改变，最后会让整个行业的效率提升数倍，而不只是百分之多少，更不只只是去掉几级经销商的问题。再加上可以预期的对上下游延伸的可能性，和大市场、高频、痛点刚需等特点，都让我们相信这个领域是一定可以出独角兽的。

顺便，在结束前再提一下『标品』这个问题。很多人都发现，做 B2B，甚至于做任何项目，标品的意义是非常之大的。但其实标品也不能笼统的理解和定义。在我看来，标品可以分为很多类，比如采购环节的标准化，仓储运输环节的标准化，用户下单环节的标准化等等。举例来说，滴滴打车就是从结果来看可以标准化，即从 A 点到 B 点，但过程是非标的，即乘车体验、司机的交流、是否迷路等。而有些领域看似产品是标品的，从运输到仓储到结算都可以标准化，但就是不容易推广，为什么？就是因为结果非标，比如葡萄酒，品牌错综复杂，A 商家本来采购的葡萄酒也许是 X 牌的 100 块一瓶，这时候如果有人来推广 50 块一瓶的 Y 牌，虽然表面感觉价格是下降了一半，但其实从结果来看是无从比较的，因为商家甚至可能会说，我这边还有 Z 牌的 10 块一瓶的酒，我怎么知道你的产品到底算不算便宜呢？这样的结果就是，这个领域的所有商家都不是完全互相替代的关系，而是互相补充的关系，所以供货商都只能是商家的渠道之一，却难以成为一个平台或垄断商家的所有采购，反过来说，虽然蔬菜看起来非标，但商家还是有基本判断和比较准则的，在同一维度下，至少我能比较一斤胡萝卜的价格高低，不管这根胡萝卜是北京产还是天津产，不管是大还是小，所以这就是结果标准化的好处。

其他的一些 B2B 行业内的常见问题，都太多人讨论过，诸如 sku 数量，价格变动周期，上下游是否分散等大家都耳熟能详的东西，就不多提了。最后，还是再放一遍这个公式：

30* 每天发车数*（客单价*Margin*每辆车单数-每次发车成本）-仓储-人力成本-补贴 + 其他收入＝（or 大于 / 小于）0

想要做，或在做 B2B 行业的创业者们可以开始自己算算账了。